Een mission statement is als een kompas. Je gebruikt het om je ervan te verzekeren dat de organisatie op koers vaart: je toetst je managementbeslissingen eraan en je krijgt er de juiste bemanning mee aan boord – medewerkers, klanten en leveranciers. In deze blog delen we 3 vragen die de basis vormen voor een goed mission statement.
Veel organisaties laten hun mission statement opstellen door een extern bureau. Zonde. Jij en je mensen weten beter waar de onderneming voor staat dan iemand van buitenaf. Als je zelf pen en papier pakt, wint je statement aan authenticiteit. Authenticiteit raakt mensen. En een mission statement dat raakt en waarmee iemand zich kan identificeren, vergroot de betrokkenheid, productiviteit en klanttevredenheid bij een onderneming.
Betrek je mensen
Een mission statement schrijf je in de eerste plaats voor je eigen medewerkers. Zoek mensen waarvan je weet dat ze hart hebben voor de zaak en zet ze bij elkaar. Zorg daarbij voor een goede afspiegeling van je organisatie.
3 vragen
Laat je mensen terugblikken op de afgelopen twee jaar. Welke mooie prestaties bij relaties vervullen met trots, in de wetenschap dat het bedrijf of iemand als individu daar concreet aan heeft bijgedragen: is er iets bereikt wat er werkelijk toe doet voor hun klant?
Stel vervolgens deze 3 vragen: 1. Met welke klanten werk je graag samen? (onze doelgroep) 2. Welke groei of ontwikkeling bij je klant maakt je trots? (onze creaties) 3. Hoe heb jij of de organisatie daar concreet aan bijgedragen? (toegevoegde waarde)
Deze sessie herhaal je met de board. De uitkomsten zullen je verbazen: in 99 van de 100 gevallen geeft de raad van bestuur dezelfde antwoorden.
Mission statement schrijven
Met deze antwoorden ziet je mission statement er als volgt uit: wij geven (antwoord 1) (antwoord 2), waardoor (ze) groeien in (antwoord 3). Het mission statement van Authentiek Leiderschap is bijvoorbeeld: met korte impactvolle interventies ontsluiten en verbinden we de verborgen authentieke kracht van leiders, hun teams en organisaties, waardoor ze gelukkiger en succesvoller worden.
– Schrijf je mission statement in de taal die je mensen spreken – Een mission statement doe je, dus gebruik actieve werkwoorden – Voorkom corporate blabla – wees concreet
Laatst was ik bij één van onze klanten, een top-3 bank, en sprak met degene verantwoordelijk voor de ontwikkeling van automatisering en innovaties. Net als bij zoveel financiële instellingen is ook deze bank bezig met een volgende efficiency slag: hoe kunnen bepaalde bedrijfsprocessen slimmer worden aangepakt? Artificiële intelligentie is hierbij een toverwoord. Denk aan algoritmes die menselijke denkpatronen ontwikkelen, zodat klanten in de toekomst niet meer worden geholpen door een mens, maar bijvoorbeeld door een geavanceerde chatbot: sneller en goedkoper.
Geachte leider: welke toegevoegde waarde heeft een mens eigenlijk nog?
Dat zette mij aan het denken. Als verschillende intellecten worden overgenomen door een computer, wat is de functie van een mens dan eigenlijk nog? Veel bedrijven denken puur vanuit het bedienen van hun klanten (en bewijzen daarmee hun waarde) en zien de mens als een belangrijk middel die hiervoor kan worden gebruikt.
“Stel, je kunt je organisatie reorganiseren naar 1 man die een computer bedient, alle activiteiten zijn overgenomen door AI, de kosten zijn enorm verlaagd én de klanten zijn net zo tevreden als nu. Zou je dat dan doen?” Natuurlijk spelen economische overwegingen een rol. Als wij het niet doen, doet de concurrent het wel. Allemaal waar, of niet? Denk hier als leider eens over na. Nu al.
Ontwikkeling en sociale contacten
Is de klant nu het doel? En de medewerkers de middelen? Of is het omgedraaid? Als mensen middelen zijn, dan snap ik de keuze voor een verregaande inzet van AI. En als ik het nu eens omdraai? Stel dat de organisatie een middel of een plek is waar mensen zich kunnen ontwikkelen, bij elkaar komen om sociale contacten te laten ontstaan en te onderhouden. Een plek waar ze succesvol en gelukkig kunnen zijn? Ik weet, het klinkt bijna naïef, en daar ligt nu juist de crux, soms zit je vast in oude denkbeelden over arbeid en inzet, terwijl de wereld een megaverschuiving aan het maken is op het gebied van haar ‘mens-zijn’
Artifical Intelligence: we worden evolutionair ingepakt
Maar ach, waar maken we ons druk om, zo’n vaart loopt die ontwikkeling toch niet? Computers zijn immers niet creatief, hebben geen intuïtie en geen zintuigen. Wrong, they do, alleen nog niet geïntegreerd, maar dat komt wel. De ontwikkelingen gaan razendsnel. Schaken, go-spelen, muziekstukken, kunst, ze maken de meest fantastische creaties. Je wordt vertederd door lieve robotjes, computergames, films over robots. Vertel me niet dat je geen sympathie had voor R2D2 of Alita (die ogen…). Als de wetten van de evolutie een beetje kloppen, is de vraag of wij mensen binnenkort nog wel ‘the fittest’ op aarde zijn.
Twee vragen
Alarmbellen? Nee hoor, schitterend om AI te integreren in ons leven. Accepteer alleen dat de ontwikkeling niet te stoppen is, je kunt het slechts richten. Om voor je organisatie richting te kunnen geven aan de ontwikkeling van AI stel ik leiders maar 2 vragen:
welke (potentiële) waarde voegt de mens nu extra toe, die misschien niet te automatiseren is?
welke functie/missie heeft je organisatie om die potentiële waarde optimaal tot zijn recht te laten komen?
En ik beloof je dat dat je ook financieel geen windeieren zal leggen. Als je blijft hangen in het economische beginsel: meer doen met minder mensen, dan mis je het inzicht van de mogelijke échte waarde van je mensen binnen jouw bedrijf en kun je ze overbodig maken. Ik wens je hierbij alle wijsheid en liefde toe.
Tot slot
Ik besef dat ik je geen antwoorden geef. Ik hoop wel dat ik je over iets zeer wezenlijks van je organisatie laat nadenken, misschien wel laat nadenken over iets groters dan je organisatie: de waarde van de mens.
Ter inspiratie: wil je meer geïnspireerd raken over Artificial Intelligence, lees dan het boek Homo Deus van Harari, of laat je verbazen door het spannende boek van Dan Brown: Origin. Meer een filmliefhebber? Kijk dan eens naar de Science Fiction film ‘I, Robot’ met Will Smith in de hoofdrol (staat op Netflix, een bedrijf met een geavanceerd algoritme…). Of klik hier voor een ontwikkeling van een indrukwekkende chatbot bij Google.
In zijn vorige blog vertelde Jan-Willem Koch van Hallmark waarom zijn bedrijf een leiderschapstraject met Authentiek leiderschap is aangegaan. Deze keer gaat hij dieper in hoe de veranderingen binnen zijn bedrijf worden bestendigd achter de schermen.
Gedrag verandert natuurlijk niet van de ene op de andere dag. De laatste jaren is Hallmark van een meer autoritaire top-down leiderschapsstijl getransformeerd naar een organisatie waar leidinggevenden verbinding maken met hun medewerkers. Gaandeweg is een meer ontspannen, vriendelijke sfeer in ons bedrijf ontstaan, met ruimte voor verrassing en initiatieven. Een omgeving die beter past bij onze overtuiging dat het leven draait om waardevolle relaties. De bedrijfsverandering is nog steeds gaande en gaat niet zonder slag of stoot.
Vrijheid, maar ook verantwoordelijkheid
Als je zegt hartelijk, origineel en verbindend te zijn, moet je dat ook laten zien. Die waarden vormen het kader van waaruit managers en medewerkers uiteindelijk hun dagelijkse businessgedrag en beslissingen afstemmen. Ze geven ons meer vrijheid, maar ook meer verantwoordelijkheid. Een inzicht dat Authentiek leiderschap heeft aangewakkerd. Medewerkers tonen hoe langer hoe meer initiatief en nemen verantwoordelijkheid voor eigen daden. Men spreekt zich tegenwoordig meer uit en durft kritisch te zijn, terwijl we een aantal jaren geleden, bij wijze van spreken, nog achteroverleunend wachtten op orders van de baas.
Voortdurend top of mind houden
Zo’n grote verandering moet je continu top of mind houden, anders zakken mensen terug in hun oude gedrag. Het is een voortdurend proces. Vaak als mensen bepaald gedrag niet durven te tonen, komt dat voort uit angst; een hele sterke drijfveer. Als er maar even iets aan de hand is, merk ik het al. Dan steekt de oude angstcultuur weer de kop op. Zelfs onze nieuwe medewerkers valt dit op.
Organiseer leiderschapsmeetings en persoonlijke gesprekken
Om de transformatie te bestendigen organiseren we persoonlijke gesprekken en een paar keer per jaar samen met Authentiek Leiderschap leiderschapsbijeenkomsten. Sessies waarin we onze erkenning en waardering naar elkaar uitspreken. Maar ook als er tussendoor zaken spelen worden ze bespreekbaar gemaakt. Laatst klaagden mensen van een afdeling over o.a. transparantie van de salarisstructuur en doorgroeimogelijkheden. Daar hebben we vervolgens in een open, constructieve meeting een gesprek over gehad.
Een mooie confrontatie
Die leiderschapssessies vonden overigens niet vanzelf plaats. In het begin leek het alsof dit van mij moest komen. Tot ik heb gezegd: het is jullie meeting, ik laat het aan jullie het stokje over te nemen. Bij de eerstvolgende bijeenkomst ging iedereen zitten en presenteerde ik een blanco agenda. Toen was het even stil… Een mooie confrontatie, want niemand had iets voorbereid. Het team had een zetje nodig en een verandering van spirit. Men moest leren zelf initiatieven te nemen en rollen op te pakken. Nu organiseren de middelmanagers zelf vijf keer per jaar een bijeenkomst met aansprekende onderwerpen.
Verrassende initiatieven
Een mooi voorbeeld van de vrijheid pakken en initiatieven nemen vind ik het initiatief van afgelopen zomer op onze Facebook pagina. In de komkommerperiode hebben werknemers die niet op vakantie waren een Office Dance wedstrijd georganiseerd. Dat laat mooi de spirit van ons bedrijf zien.
Jan Willem Koch is Managing Director bij Hallmark, waar ze dagelijks werken aan een ruim en verrassend assortiment wenskaarten, cadeaus en stationary.
,,Ah, daar wordt De Sloper ingezet.” ,,Hé, zien we daar De Slijmbal?” Binnen ons bedrijf Hallmark hoor je dit soort termen regelmatig vallen. Het is gedrag dat past bij bepaalde ego’s, waarin we soms doorschieten in ons gedrag. Elk bedrijf heeft dit soort ego’s in dienst en door het beestje bij de naam te noemen, roept dat voor ons herkenning en hilariteit op. De Sloper en De Slijmbal in kwestie snappen meteen dat ze te ver zijn gegaan, zonder dat het onderwerp hoeft te worden uitgediept. De woorden behoren tot onze vocabulaire sinds we als bedrijf worden gecoacht door Authentiek Leiderschap. Hun concrete aanpak gaat redelijk diep, zonder zweverig te worden.
Benieuwd hoe een bedrijf als Hallmark zich laat coachen?
Wij van Hallmark zeggen dat het leven draait om waardevolle relaties. Een missie, waar we als bedrijf vanuit willen functioneren. Hierbij horen waarden die de beleving van ons merk weergeven, zoals ‘hartelijk’, ‘verrassend’ en ‘verbindend’. Mooie woorden, waarmee je relaties kunt versterken en verdiepen, maar hoe zorgen we ervoor dat mensen ons merk ook zo ervaren? Moet je dan als bedrijf niet zelf deze waarden weten uit te stralen? En waar begin je dan? Dat was voor ons de aanleiding een traject met Authentiek Leiderschap te starten. Een hele operatie, als je alle medewerkers, inclusief leidinggevenden, mee wilt krijgen.
Van start bij de top
Samen met Authentiek Leiderschap zijn we de uitdaging aangegaan. Eerst met ons eigen directieteam. Immers, als wij kunnen laten zien dat het anders kan, hebben we recht van spreken en kan het middelmanagement ook mee. Wat volgde was een periode waarin het directieteam onder de loep werd genomen. Ons gedrag werd afgepeld, onze ego’s werden zichtbaar, eigen missies moesten worden geformuleerd, en ga zo maar door. Een proces dat leidde tot vele openbaringen en inzichten.
Hartelijk en verbindend?
Zo vond één van de directieleden zichzelf bijvoorbeeld heel toegankelijk. ’s Ochtends na binnenkomst stond zijn deur toch altijd open? Maar zijn team had een hele andere ervaring en vond hem behoorlijk onbenaderbaar. Nu komt hij ’s morgens binnen en zegt tegen zijn team: ,,Goedemorgen, ik ben er hoor.” Een kleine verandering, die enorm wordt gewaardeerd en meteen voor een andere sfeer zorgt. Een ander lid kwam er tijdens een sessies achter dat hij niet in staat was verbinding te maken met het team; hij zat op een andere golflengte. Vervolgens hebben we in goed overleg afscheid van elkaar genomen.
We zijn er nog lang niet
Uiteindelijk is ons hele bedrijf als een cascade aan bod gekomen. Van onze managementteams tot de lagen eronder. Op persoonlijk vlak weten mensen nu beter waarom ze doen wat ze doen. Dat werkt door op teamniveau, waar onze manier van leidinggeven is veranderd. Van directief en autoritair is de focus verlegd naar het maken van verbinding. We proberen ons meer in te leven in anderen, waardoor we merkbaar betere gesprekken hebben. Zaken die wel of niet goed gaan, worden nu eerder benoemd. Dat wil niet zeggen dat we er al zijn. Nog lang niet zelfs!
In de volgende blog gaat Jan Willem Koch, managing director bij Hallmark, dieper in op de veranderingen die het coachingstraject hebben opgeleverd en hoe Hallmark deze transformatie bestendigt.
In mijn vorige blog vertelde ik waarom ons bedrijf Xelvin een leiderschapstraject is aangegaan. Deze keer ga ik dieper in op de ontwikkeling van trotsheid binnen ons bedrijf.
Effectiever met meer slagkracht
Samen met Authentiek Leiderschap werken we sinds een paar maanden aan ons teamgevoel en dat begint nu zijn vruchten af te werpen. Langzaamaan sijpelen veranderingen door. Ik zie het terug in onze contacten, die verder reiken dan alleen maar de regio. Maar bovendien hebben we nu meer dezelfde opvattingen. In het verleden kwam nog wel eens weerstand op veranderingen van boven. Nu zijn we in staat kansen makkelijker te pakken. We zijn effectiever, hebben meer slagkracht en handelen vanuit een groter collectief.
Hoe bereik je als één team je doel?
Deze veranderingen gaan niet zonder slag of stoot. Ga er maar aan staan: Ons bedrijf Xelvin detacheert vanuit ruim twintig kantoren allerhande technici bij diverse opdrachtgevers. De inzet van deze technici wordt gecoördineerd door een intern team van tachtig mensen. Hoe zorg je er voor dat de neuzen van deze medewerkers, die zo verspreid zijn over het land, dezelfde kant op komen te staan? Belangrijk is dat we allemaal weten wat ons doel is. Waar willen we over drie jaar zijn? Na hulp van Authentiek Leiderschap is dat glashelder: We willen het meest succesvolle technische detacheringbureau zijn, door te investeren in de juiste mensen.
Acteer zelf naar je kernwaarden
Maar hoe bereik je als één team dit doel? En vanuit welke kernwaarden opereer je dan? Na interventie van Autheniek Leiderschap zijn de waarden die bij ons bedrijf passen gedefinieerd: marktgericht, ambitieus, no-nonsense, trots en transparant. Eigenlijk zijn we al zo, maar ja, welke beleving hebben we daarbij en hoe benoemen we dat? De waarden moeten gaan leven in onze teams. Hoe we dat doen? We geven er aandacht aan in presentaties, acteren er zelf naar en spreken mensen erop aan. De manier waarop we met elkaar omgaan, is belangrijk. Heeft een medewerker iets krachtigs gedaan? Dan wordt het gezien, er worden complimenten gegeven. Klinkt eenvoudig, maar ‘t wordt weinig gedaan. Een continu proces waar nog heel wat aan valt te verbeteren.
Trots
Wat me zelf opvalt, is dat mijn eigen waarden overeenkomen met die van de organisatie. Toch zou ik wat trotser kunnen zijn. Meer trots uitdragen is sowieso een ontwikkelpunt voor de hele club. We verschuilen ons nog vaak achter onze no-nonsense normen; gewoon doen en problemen oplossen.
Kwetsbaarder, maar sterker
Samen werken we eraan. Zo geven we elkaar eens in de drie maanden feedforward. Je benoemt hierbij de punten waarvoor je echt waardering hebt. Ook komen ontwikkelpunten ter sprake, waar iedereen mee aan de slag gaat. Regelmatig organiseren we een interessante activiteit in de regio. Altijd bij iemand thuis en iedereen blijft slapen. Zo zie je waar je collega woont en met wie. Enorm leuk hoe trots mensen hun omgeving laten zien. Elke teamdag sluiten we af met een biertje. Misschien is dat wel de beste methode voor teamontwikkeling!
PS: Door deze veranderingen zijn we misschien kwetsbaarder geworden. Maar zijn het niet juist de sterke mensen die zich kwetsbaar en open durven opstellen?
Walter Lammers, operationeel directeur bij Xelvin, specialist in het detacheren van ondernemende technici. Hij werkt sinds de oprichting bij de organisatie.
Een sterk voetbalteam, met een goede sfeer. Daar zou je ons bedrijf Xelvin – specialist in het detacheren van ondernemende technici – een paar jaar terug mee hebben kunnen vergelijken. Maar ook een team waar niet werd besproken op welke plek iemand stond. Een probleem dat is ontstaan, omdat we ooit zijn begonnen als vier regio organisaties; verspreid van noord tot zuid over het land. Inmiddels is Xelvin één landelijke organisatie met één MT team. Elkaar begrijpen is natuurlijk fijn, maar niet voldoende. We waren op zoek naar meer richting; een collectief doel. We wilden inhoud geven aan de eenwording. En met alleen een mooi strategisch plan op papier ben je er niet. Op basis van onderling vertrouwen, in een veilige omgeving, moesten we samen datzelfde doel zien na te streven.
Welke partij trok Xelvin aan om een sterk team te bouwen?
Gelukkig speelt ons voetbalteam onder begeleiding van Authentiek Leiderschap steeds beter. Eerst werd het MT gecoacht, daarna volgde de rest van de organisatie. Goed voorbeeld doet immers goed volgen. Dat heeft tot enorme veranderingen geleid; op teamniveau als ook persoonlijk.
Persoonlijke Missie
Bij de start heeft iedereen een persoonlijke missie geformuleerd, met behulp van Authentiek leiderschap en eigen teamleden. Mijn persoonlijke missie: “Ik geef mensen enthousiast vertrouwen en richting, waardoor mensen succesvol en gelukkig worden.” Hier kan ik nu 100% uitvoering aangeven. Door het leiderschapstraject ken ik mezelf beter en heb meer vertrouwen. Mijn missie mag er zijn, ik mag er zijn.
Allergie tegen opscheppers, paternalisten en slopers
Daarnaast hebben alle teams een Ego Scan gehad. Als je onder spanning dingen voor elkaar moet krijgen, wordt je ego geraakt. Iedereen kijkt vanuit zijn eigen filter – en zijn ego – en heeft te maken met het ego van de ander. Door teamontwikkeling hebben we geleerd hoe hiermee om te gaan. Neem het MT, een divers samengesteld team, bestaande uit krachtige, doelgerichte personen. Dat botst nog wel eens! In zo’n team leven veel allergieën; tegen Opscheppers, Paternalisten en Slopers. De Ego Scan heeft ervoor gezorgd dat we elkaar makkelijker durven aan te spreken op ons gedrag. Als ik nu aan het slopen ben, krijg ik dat meteen terug. Voorheen was dat vervelend. Zelf wist ik niet waar mijn gedrag vandaan kwam en de ander kon het moeilijk uitspreken of verwoorden. Het mooie is dat de Ego Scan op individueel niveau helpt om jezelf beter te begrijpen. Nu is het makkelijk te herkennen; mensen kennen elkaars gedrag en kwetsbaarheden.
Prof voetbal
Je zou kunnen zeggen dat onze teams zich hebben ontwikkeld doordat we elkaar beter hebben leren kennen. We weten nu: een ander ego is niet goed of fout. Je leert hoe je de ander beter kunt inzetten en we zijn in staat elkaar terug te halen naar de missie waar je voor staat opgesteld. Net als op het voetbalveld.
In de volgende blog gaat Walter Lammers, operationeel directeur bij Xelvin, dieper in op de veranderingen die het leiderschapstraject hebben opgeleverd voor het bedrijf als geheel.
In mijn vorige blog deelde ik, vanuit mijn functie als directeur Human Resources van zorgverzekeraar VGZ, een aantal adviezen om een cultuuromslag binnen een bedrijf te bewerkstelligen. Teambuilding speelt daar een belangrijke rol in. Vandaar dat ik deze keer graag drie belangrijke manieren wil delen om teambuilding te bevorderen.
3 belangrijke manieren om teambuilding te bevorderen 1) Het ontvangen van waardering motiveert medewerkers. Geef daarom bewuster complimenten! Ik heb aan den lijve ondervonden hoe het is een ‘complimentendouche’ te krijgen. Dán pas begrijp je hoe belangrijk het is een pluim te ontvangen. Bovendien ga je ze sneller zelf aan je medewerkers geven. Let wel op dat je compliment altijd gemeend is en concreet. En het kan spontaan bij het koffiezetapparaat, maar dat hoeft niet. Je kunt ook een compliment geven na afloop; het komt altijd binnen, hoe moeilijk de ontvanger er ook soms mee omgaat.
2) Wist je dat elk gedrag een opbrengst heeft? Zelfs raar gedrag heeft altijd een opbrengst. Neem bijvoorbeeld iemand die nooit initiatief neemt. Hierdoor heeft deze persoon het niet druk, en worden er geen risico’s genomen, het kan niet fout gaan, zijn baan is zeker. Niet de leukste opbrengst, maar het kan wel de onbewust gewenste opbrengst zijn. Helaas werkt dit op de korte termijn. Als de opbrengst is om iets te voorkomen (gedreven door angst) dan zal je op de lange termijn tegen de lamp lopen: hij/zij heeft niets te doen, draagt niet bij en loopt daardoor juist risico. Voor mij is dit ‘opbrengsten-denken’ een eyeopener geweest. Wat levert jouw gedrag op? Je hoeft het niet met dit gedrag eens te zijn, maar je snapt beter wat er gebeurt. Begrijp je de opbrengst van je gedrag, dan geeft dat handvatten en inzicht over jezelf zodat je je gedrag ook makkelijker kunt veranderen.
3) Als vervolg op ‘opbrengsten-denken’: Herken blokkerende normen binnen je team. Soms weten teamleden wel hoe ze een probleem moeten aanpakken, maar houdt iets ze tegen om dat te doen. Ze worden afgeremd door angst en blijven daarmee in hun comfortzone hangen. Als je dit gedrag herkent én aangeeft dat deze angst heel normaal is, kun je het on the spot benoemen en vervolgens ombuigen naar gedrag dat wel gewenst is en de bedrijfswaarden en bedrijfsmissie dient. Zo laat je andere mensen groeien.
Onze leiders coachen zelf
Onze teams bij VGZ zijn hechter geworden. Om er nu voor te zorgen dat dit zo blijft en de geleerde inzichten top of mind te houden, hebben we ervoor gezorgd dat het hoger management eigen mensen hierin kan trainen. Zo wordt coaching van buitenaf overbodig. Hiervoor heeft het MT didactische vaardigheden geleerd, om het verhaal succesvol over te brengen. Daarna is de bedrijfslaag eronder getraind, waarvan vervolgens de meest succesvolle mensen ook training zijn gaan geven. Als een cascade is dit door het bedrijf gegaan, alle medewerkers spreken nu één gemeenschappelijke taal. Met als resultaat dat onze bedrijfswaarden eenduidig in ons bedrijf bekend zijn en meer leven.
PS: ik heb gekozen te werken met Authentiek Leiderschap om een cultuurverandering binnen VGZ te bewerkstelligen. Kijk hier voor meer informatie over de aanpak van Authentiek Leiderschap.
Als ik ergens een passie voor heb, dan is het voor het verbeteren van mensen en organisaties. Ik krijg een twinkeling in mijn ogen als het gaat om samen resultaten bereiken. Toen ik jaren geleden begon als directeur Human Resources bij zorgverzekeraar VGZ had het bedrijf een grote organisatieverandering doorgevoerd. Toch merkte ik dat de cultuuromslag met name binnen het management leefde en nog niet voldoende werd ervaren bij andere medewerkers. Een kolfje naar mijn hand! Achteraf kan ik er mooi over vertellen. Graag deel ik een aantal inzichten die andere HR managers kunnen helpen.
3 adviezen voor een succesvolle cultuuromslag 1) Vertoont binnen jouw bedrijf het hoogste echelon niet het gewenste gedrag? Dan heeft het geen zin om in de onderliggende lagen de verandering door te voeren. Hoe krijg je het management zover dat ze de veranderingen weten toe te passen? Dat ze voorbeeldgedrag vertonen? Door ook eerst met de top van de organisatie te werken aan dat gedrag. Vervolgens toets je het voorbeeldgedrag bij degenen aan wie zij leidinggeven. Doen ze hun stinkende best? Denk je dat ze het gaan leren? Laten ze zich erop aanspreken? Dan pas ga je verder. Bij VGZ zijn we begonnen bij de Raad van Bestuur en hebben we alle lagen doorlopen, tot aan de medewerkers.
2) Een sterk Management team is in staat een organisatie te veranderen. Wil je een team dat staat als een huis? Zorg er dan voor dat je op de hoogte bent van elkaars persoonlijke missie. Je persoonlijke missie dient aan te sluiten bij de bedrijfsmissie. Samenwerken aan een gezonder Nederland, elke dag weer, is bij VGZ het hoogste streven. Om dat voor elkaar te krijgen, ga je tijdens teambuilding sessies aan de slag met het helder krijgen van je eigen, persoonlijke missie. Bespreek deze vervolgens met elkaar en je zult merken dat de onderlinge band automatisch hechter wordt; je leert elkaar beter kennen. Ook kom je erachter of mensen in het team passen. Een VGZ-medewerker die als belangrijkste drijfveer heeft superrijk te worden en bij wijze van spreken drie boten wenst te bezitten, moet zich afvragen of hij/zij wel bij het bedrijf past.
3) Het is prettig te weten hoe je team in elkaar zit en hoe iedereen reageert onder druk. Doe daarom samen een Ego Scan. Je leert dat er acht ego’s bestaan en dat elk ego een doorgeschoten variant heeft. Als je van elkaar weet welk ego iemand heeft, werkt dat enorm positief voor de samenwerking binnen het team. Mijn doorgeschoten ego is die van de Sloper. Mijn collega’s kunnen mij hierop aanspreken. Als ik aan het slopen ben, houden ze mij lachend een spiegel voor en kan ik mijn gedrag aanpassen. Ook maakt een Ego Scan duidelijk wat voor soort team je bent en kun je de samenstelling van je team verbeteren. Zijn het met name solisten? Dan moet iedereen z’n best doen het team bij elkaar te houden en kun je hier met z’n allen alert op zijn.
Verstevig de onderlinge band
Op deze manier merk je dat teams naar elkaar toe groeien. Door samen je Ego Scans te delen, en je persoonlijke missie met je team te bespreken, verstevig je de onderlinge band. Ook leer je waar iemand goed in is, en waarin niet. Als vroeger een teamlid ongewenst gedrag inzette, dacht ik nog wel eens: wordt het niet tijd dat je wat anders gaat doen of zelfs dat je een andere baan zoekt. Nu spreek je iemand makkelijker aan en begrijpt diegene dat meteen en weten we allebei wat nodig is voor verbetering.
Benieuwd naar meer inzichten? In mijn volgende blog deel ik er graag nog een paar.
PS: ik heb gekozen te werken met Authentiek Leiderschap om een cultuurverandering binnen VGZ te bewerkstelligen. Kijk hier voor meer informatie over de aanpak van Authentiek Leiderschap.
