Hoewel we met rasse schreden het nieuwe jaar naderen, lijken de effecten van de Corona pandemie nog wel even vat op ons te houden. De Covid periode trekt een zware wissel op ons persoonlijke leven, op ons als leiders en op de teams waar we toe behoren. Was het in maart 2020 nog normaal elkaar dagelijks te ontmoeten, aan het einde van dit bizarre jaar zien velen van ons elkaar alleen nog op beeldschermpjes. Die online vergaderingen zijn veelal productief en inhoudelijk gericht, zonder veel tijd voor teamgevoel of ruimte voor een kletspraatje. Weekenden lijken steeds meer op doordeweekse dagen, omdat we niet meer kunnen doen wat we voorheen zo graag deden. Elkaar ontmoeten, een hapje eten, erop uit. Herken jij dit ook? Te veel in video meetings, hardwerkend aan de keukentafel of op je kamertje op zolder. ’s Avonds nog even doortrekken omdat er iets af moet. Je collega al tijden niet meer echt gesproken.En neem je nog de tijd om met afstand naar jezelf te kijken? Weet je nog waar je voor gaat of staat? En het team? Is er nog voldoende inspiratie en een gezamenlijke ambitie? Heb je behoefte om te investeren in jezelf of te klankborden met anderen? Kortom; welke boost wil jij je leiderschap geven? Nieuwsgierig welke boost jij je leiderschap kan geven? Doorloop onze flowchart! Waar kom jij op uit? (Klik op de afbeelding om te vergroten)

Stroomschema van Authentiek Leiderschap om te achterhalen welke boost jij je leiderschap wilt geven.

“Aandacht geven aan onze mensen noemen we vaak ‘soft skills’, maar eigenlijk zijn het de ‘hard skills’; ze zijn het lastigst te benoemen en we vinden het meestal ook het moeilijkst”, zegt George Dimitriu. “Maar een team loopt zo goed als dat de mensen met elkaar omgaan.” Als Bataljonscommandant van een infanteriebataljon, een vechteenheid van de landmacht, stuurt hij samen met een team ongeveer vijfhonderd soldaten aan. Een bijzondere baan die Dimitriu met veel plezier en overtuiging uitvoert. “Ik geloof in onze bijdrage aan de veiligheid van Nederland. Wij vechten, vernieuwen en verbinden om klaar te zijn voor onze inzet op missies, zoals bijvoorbeeld nu met een compagnie in Litouwen en Afghanistan.”

Waarom bouwen aan vertrouwen binnen je team belangrijk is

Samen met Authentiek Leiderschap geeft Dimitriu met zijn team invulling aan deze overtuiging. “Vechten, vernieuwen en verbinden zijn niet zomaar een paar abstracte woorden; ze moeten echt leven voor ons team. Door te vechten dragen we bij aan veiligheid, daartoe zijn we op aarde. Door te vernieuwen zorgen we ervoor dat we klaar zijn voor het conflict van vandaag en morgen. En verbinden is in ons beroep een hele belangrijke factor, het is het fundament waar alles op rust. Vertrouwen in elkaar is voor ons team van levensbelang. Je geeft om de maat die links en rechts van je staat en samen gaan we vooruit. Dus is het belangrijk te bouwen aan dat vertrouwen en aan de verbinding met elkaar.”

Kwetsbaar durven opstellen

“Wil je bouwen aan een goed en sterk team, dan zijn niet alleen competenties en vaardigheden belangrijk. Ook de sociale omgeving moet goed zijn, dat je jezelf kunt zijn als je contact hebt met elkaar. Dan heb ik het o.a. over de dagelijkse omgang in de praktijk, de cultuur die er heerst. Luisteren mensen echt naar elkaar, worden dingen bespreekbaar gemaakt, durven ze sorry te zeggen of om hulp te vragen. Kortom, kunnen mensen hun ego opzijzetten en zichzelf zijn. Dat begint met leiders die daarin het voorbeeld geven.”

Inzicht in elkaar

“Ook nemen we met elkaar de tijd om de diepte in te gaan door teambuilding sessies te organiseren. Authentiek Leiderschap heeft ons hier bij geholpen. Wat zijn je drijfveren, waar loop je warm voor? Soms kan dat als confronterend worden ervaren, maar Authentiek Leiderschap doet dat op een subtiele en luchtige manier. Met de Ego Scans leer je jezelf en elkaar beter kennen en kun je elkaar makkelijker aanspreken op gedrag. Je krijgt inzicht in je teamleden. Je weet waarom ze de dingen doen en bepaald gedrag laten zien. Ik zie nu dingen die ik voorheen niet zag. Zo hadden twee collega’s voorheen nog weleens wat frictie, maar sinds onze teambuildingsessies werken ze heel goed samen. Ze hebben begrip voor elkaar gekregen en kunnen zichzelf in de ander verplaatsen.”

Zoomsessies of in levenden lijve?

Momenteel zijn de fysieke teambuildingsessie vervangen voor online sessies. Dimitriu ziet deze sessies als een soort kleine APK-keuring. “Het geeft een hele andere dimensie aan onze omgang met elkaar; Toch is het beter om elkaar echt in levenden lijve te zien. Daarom denken we nu al flink na over gezamenlijke sportevenementen en andere plannen voor de toekomst.”

George Dimitriu is Luitenant-Kolonel en Bataljonscommandant bij de Koninklijke Landmacht.

Een horecagroothandel in zware financiële problemen staat op het randje van faillissement. Het is vijf voor twaalf, als er niet snel wordt ingegrepen, is het einde verhaal. Er moeten nú besluiten worden genomen door het MT om het bedrijf te redden. Welkom bij de AL (Authentiek Leiderschap) Management Game; het spel waar managementteams in een pressure cooker situatie worden gebracht. Om aan den lijve te ondervinden wat er gebeurt in gedrag als de druk toeneemt. Zo’n gesimuleerde situatie is heel zinvol voor de effectiviteit van leiderschapsontwikkeling. Deelnemers ervaren on the spot hun effectieve en minder effectieve gedrag en worden hierop aangesproken.

Waarom een game enorm effectief werkt
De game bootst een situatie na waar teamleden onder druk stevig moeten samenwerken en snel handelen. Vanaf minuut één gaat iedereen ervoor. Ze vergeten het spel, wanen zich in de daadwerkelijke situatie en komen in een andere staat. De AL simulatie is er niet op gericht nieuw gedrag te leren, maar om in het spel daadwerkelijk gedrag te laten zien. De ideale omstandigheden om te bekijken wat er met een team gebeurt. Valt men terug in oude gewoontes, ingesleten patronen en gaan de ego’s opspelen?

,,Verrek, dat gebeurde er!”
Onder druk is het moeilijk effectief met elkaar in gesprek te blijven en authentiek gedrag sneeuwt onder. Ego’s poppen automatisch op. Iemand kan bijvoorbeeld heel solistisch worden en niet meer open staan voor ideeën van anderen. Er ontstaat een discussie over wie er gelijk heeft. Iedereen in het MT weet dat teveel ego-gedrag niet helpt, maar door de hectiek laat men zich toch verleiden. Door na elke speelronde tussentijds te evalueren wordt hier uitgebreid bij stilgestaan. “Verrek, dat gebeurde er! Het is een ego-patroon waar we in terechtkomen.”

Nobody is perfect
In het begin komen belemmerende patronen en egogedrag ter sprake. Welke inefficiëntie zien we bij de ander, en bij onszelf? Wat gebeurde er? Waardoor liep de spanning op? Wat zou ik anders kunnen doen? Verderop in de game formuleert men voornemens, die met elkaar worden gedeeld (missie en waarden), zodat iedereen van elkaar weet wie wat heeft voorgenomen. Uitspreken schept immers verplichting. Je ziet in dat bepaald gedrag niet helpt om het probleem aan te pakken en wordt gedwongen in de spiegel te kijken en te experimenteren met ander gedrag. Nobody is perfect!

Kleine inspanning met grote impact
De AL managementgame is een kleine inspanning die grote impact maakt in zowel de individuele als teamontwikkeling. Deelnemers zijn verbaasd hoeveel effectiever hun team wordt, nadat ze met elkaar zijn vastgelopen, en bespreken welke ego’s er op dat moment een rol spelen. Door samen te onderzoeken wat je zou doen als je persoonlijke missie leidend is en voornemens uit te spreken over authentiek gedrag blijkt dat besluitvorming meteen sneller en beter gaat. Hierdoor komt een team eerder tot effectief ingrijpen en is men in staat het tij te keren.

reacties deelnemers:
“Soms moet je even de tijd nemen om stil te staan bij het proces – hoe pakken we deze uitdaging in de praktijk aan, en is dat de beste manier? – om daarna veel sneller te kunnen handelen. Eigenlijk kort vertragen om te versnellen.”

“Het is niet te geloven hoe snel je in de praktijk bewust kunt schakelen tussen ego en authenticiteit. Het vergroot onze effectiviteit direct.

Authentiek Leiderschap gebruikt de AL Management Game om high performing teams te bouwen. Meer informatie? Neem contact op met Bas Blekkingh via 035-6219799.

Als wij bemiddelen in conflicten leggen we de focus op het kijken naar je eigen gedrag, in plaats van wat de ander jou heeft aangedaan. Dat klinkt makkelijk, maar is best moeilijk, want je bent nog vol van ‘wat jou is aangedaan!’ Toch begrijpt een ieder dat je eigen gedrag ook een rol heeft gespeeld bij het ontstane conflict. Hoe erg het conflict ook is, hoe lang het ook heeft geduurd, er is altijd dat moment van mogelijke vergeving; iemand die om vergeving vraagt of vergeving geeft. Enorm krachtig.

Hoe kun je razendsnel het onderling vetrouwen na een conflict herwinnen?
Dan heb ik het natuurlijk niet over iemand die een fout toegeeft en zegt: ‘Dat had ik inderdaad niet moeten doen.’ Dat werkt onvoldoende. Een fout toegeven is niet hetzelfde als oprecht excuses aanbieden. Je geeft de ander namelijk niets. Bij een fout toegeven hoort de ander dat je slechts iets evalueert en blijft de persoon met een ontevreden gevoel achter. Als je vanuit je hart kunt zeggen: ‘Het spijt me ongelofelijk, ik bied mijn oprechte excuses aan’, maakt dat indruk. Je geeft aan dat je je verantwoordelijk voelt voor wat je de ander hebt aangedaan, wat die ander jou ook heeft aangedaan. Je pakt jouw aandeel. Let wel op dat de excuses die je uitspreekt echt gemeend zijn. De ander voelt haarfijn aan of het oprecht is, of een trucje ‘om weer verder te kunnen’. Dit laatste is dodelijk voor een relatie.

Ver-geven is opnieuw ver-trouwen geven
Als bij een conflict alles is uitgesproken, de dingen boven tafel zijn gekomen, dan komt de volgende stap: je moet de ander weer gaan vertrouwen. Vertrouwen dat de ander met een positieve intentie naar jou zal handelen. Dit lukt als iemand om vergeving vraagt. Om vergeving vragen is dus hetzelfde als de verantwoordelijkheid op je nemen dat je weer te vertrouwen bent. Het is aan de ander om je te vergeven, je kunt er slechts om vragen. Vertrouwen wordt vaak gezien als iets dat langzaam opbouwt. Komt te voet en gaat te paard. Je kunt het ook anders zien: iemand vertrouwen is een besluit. Je besluit om iemand opnieuw te vertrouwen. Dat doe je door iemand echt te vergeven.

Voordeel van vergeven
Weet dat vergeving één van de mooiste dingen is die je een ander kunt geven. ‘Vergeven en vergeten’ is natuurlijk flauwekul. Vergeten doe je niet zo snel. Vergeven kan wel snel, alleen moeten dan wel de echte issues op tafel en moet er oprecht om vergeving worden gevraagd. Vandaar dat we bij conflicten focussen op het eigen gedrag. Een voordeel van vergeven, of ‘opnieuw vertrouwen geven’ is dat je de ander direct verantwoordelijk maakt voor het ‘goed omgaan met het gegeven vertrouwen’ Dit werkt veel sneller dan allerlei afspraken maken en later toetsen of iemand zich er aan gaat houden.

Niet rapporteren
Stop met dossiers. Stop met alles willen vastleggen. Wij rapporteren ook niet aan opdrachtgevers. Er moet volledig vertrouwen worden gekweekt in de oplossing van het probleem. Rapporteren helpt daar niet bij. Vertrouwen is een keuze, vertrouwen is geen resultante. Het vastleggen en monitoren van resultaatafspraken is de reden dat mediation-trajecten onnodig lang duren. De klap van vergeven en vergeving vragen is zo krachtig dat allerlei resultaatafspraken niet nodig zijn. Mocht iemand daarna het vertrouwen beschamen, dan is opnieuw een stevige interventie nodig. Onze ervaring is dat dit niet nodig is. De oprechtheid waarmee het vertrouwen is uitgesproken, ofwel vergeving heeft plaatsgevonden, zorgt juist voor een verdieping van de relatie. De relatie heeft het namelijk zwaar gehad en heeft bewezen zich te kunnen herstellen.

PS: Lees ook onze blog ‘conflicten de wereld uit helpen’.

Authentiek Leiderschap gebruikt hun 7 schillen-filosofie bij het bemiddelen van conflicten. Ervaring leert dat conflicten daarmee sneller en duurzamer worden opgelost dan gebruikelijke mediation. Meer informatie? Neem contact op met Bas Blekkingh via 035-6219799.

Aanvaringen, bonje, meningsverschillen; altijd moet wel ergens een conflict worden uitgevochten. Helaas vaak onnodig fel. Natuurlijk, een conflict kan heel heftig zijn. Emoties halen de ratio vaak flink overhoop en mensen krenken elkaar. Terwijl veel gedoe uit de wereld kan worden geholpen door op de juiste knop te drukken.

Hoe kom je in een conflict nader tot elkaar?
Het is onze droom internationaal een specialist in bemiddeling tussen mensen en partijen (en landen) te worden. Eerst maar eens klein beginnen. Toen we laatst wederom een mediation traject succesvol kon afronden, was dat voor ons een hoogtepunt. Twee leiders van een automatiseringsbedrijf, al anderhalf jaar met elkaar in mediation, zaten na een korte interventie weer op één lijn. Er was weer verbinding.

Sluimerend conflict
Anderhalf jaar in conflict. Hoe kun je het zo ver laten komen? En hoe kom je weer nader tot elkaar? Fysiek waren de twee partijen al uit elkaar gehaald, geplaatst op twee verschillende business units. Over en weer waren excuses gemaakt, maar toch bleef het sluimeren. De messen werden opnieuw geslepen.

Iedereen doet stomme dingen
Op zich hoeft een interventie helemaal niet veel tijd te kosten. Als het échte probleem maar boven tafel komt. De basis van een conflict ligt vaak besloten in het gevoel dat de ene partij geen erkenning geeft voor de positie, of situatie, waar de andere partij zich in bevindt (al doet men vaak wel net alsof). Meestal ziet de ander het wel, maar wordt het de andere partij niet gegund. De knokpartij lijkt over inhoud te gaan en wordt daar ook op uitgevochten, terwijl het eigenlijk een positiegevecht is. Inhoudelijk worden dan vaak stomme dingen gezegd en gedaan, waardoor het conflict verergert.

4 stappen om weer in verbinding te komen
1) Tijdens het eerste telefonisch contact wordt gevraagd, natuurlijk zonder ooit partij te kiezen, **of de persoon bereid is z’n eigen suffe gedrag te bekijken** (daar waar je dus echt domme dingen hebt gedaan, want dat is bij een mediation áltijd het geval). Domme dingen doet iedereen. Wij zijn de eersten om dat te erkennen. Zodra iemand dit durft te benoemen, is de eerste stap gezet. Indien iemand dit niet wil (zien), gaan we niet verder; want dan heeft het geen kans van slagen.

2) Daarna spreken we ieder apart o.a. voor een Ego Scan. De betreffende personen zitten vaak in elkaars allergie, met een venijnig spel van posities tot gevolg. Vaak allebei op hun eigen eiland doen en zeggen partijen dingen die niet de schoonheidsprijs verdienen. Als eenmaal wordt ingezien wat ze zélf fout hebben gedaan, en dat het geen inhoudelijk dispuut is, maar een onbewuste Ego-knokpartij, vindt verandering plaats. Onafhankelijk van elkaar kan dan worden toegegeven dat ze zichzelf waren kwijtgeraakt. ,,Wat is mijn ego aan de haal gegaan om mezelf te beschermen”. Door de egostrijd zijn mensen de verbinding verloren.

3) Dan komen de partijen pas bij elkaar. Uiteindelijk is er verdriet (en soms schaamte) over hun eigen, suffe gedrag en de bereidheid dit met de ander te delen. Een emotioneel moment, waarin van beide kanten spijt wordt betuigd. Altijd heel ontroerend. Mensen hebben zich vaak erg lang heel eenzaam gevoeld. De schuld lag ergens anders, waardoor eigen verantwoordelijkheid moeilijk was te nemen. Als partijen ervaren waar het échte probleem ligt, wat ze de ander hebben aangedaan en oprecht spijt betuigen, is het probleem al grotendeels opgelost. Er kan dan echte verbinding ontstaan. Men is bereid naar hun eigen ego te kijken en hebben bij elkaar in de ziel mogen kijken. Dat werkt heel zuiverend. Op dit moment kan er pas echt ‘vergeven’ worden (de volgende blog gaat over ‘vergeven, het mooiste wat je iemand kan geven’).

4) Natuurlijk, er blijft een risico dat ze terugschieten in hun oude gedrag. In verbinding kan immers ook mot ontstaan. Daar moet je eenvoudige werkafspraken over maken, maar de grootse kou is nu uit de lucht. En ja, dit kan soms al in het eerste gesprek plaatsvinden. Leiders weten vaak al diep van binnen hoe de ideale relatie eruit hoort te zien. Ze hebben alleen de moed nodig hun eigen zwakte en kwetsbaarheid te tonen.

PS) Klinkt het te makkelijk? Misschien wel, ervaring leert alleen dat de makkelijkste weg de mooiste, maar ook de moedigste is.

Authentiek Leiderschap gebruikt haar ervaring van coaching en teamcoaching bij het bemiddelen van conflicten. De ervaring leert dat conflicten sneller worden opgelost, dan gebruikelijke mediation. Wil je meer informatie hierover, neem dan contact op met Bas Blekkingh via 035-6219799.

Laatst werd onze hulp ingeroepen bij een internationale organisatie waar wat strubbelingen waren tussen het Bestuur en de Raad van Toezicht. Ze verstonden elkaar niet, terwijl ze dachten van wel. Op zich niet zo vreemd. Aan tafel zaten mensen uit allerlei landen: Nigerianen, Koreanen, Chinezen, Japanners, Finnen, Duitsers en Nederlanders. Hoe krijg je al deze personen met hun verschillende culturele achtergronden op één lijn? Zeker geen gemakkelijke opgave!

Kweek begrip voor elkaars onbegrip
Gelukkig zijn er al heel wat studies naar culturele verschillen gedaan, zoals door de Amerikaanse onderzoekster Erin Meyer, wonend in Parijs. Zij zocht uit wat managers van internationale organisaties nodig hebben om het goed met elkaar te kunnen vinden. Men moet elkaar in elk geval begrijpen op acht belangrijke management thema’s: communiceren, evalueren, overtuigen, leidinggeven, beslissingen nemen, vertrouwen, het met elkaar oneens kunnen zijn en plannen.

Wat zijn de verborgen, onuitgesproken normen?
Maar ja, dan ben je er nog niet. Als je een organisatie succesvol wilt managen, moet je elkaar eerst proberen te begrijpen. Hoe kom je achter die verborgen, niet uitgesproken, normen? Ook hier biedt Meyer uitkomst met haar zogenaamde Culture Map. Ze gebruikt deze acht thema’s, benoemt uiteenlopende managementstijlen en legt landen langs een schaal.

Wat is jouw positie op de culturele schaal?
Neem communicatie. Nederlanders en Duitsers staan aan het ene einde van de schaal. Zij waarderen precieze, simpele en heldere communicatie. Deze mag best worden herhaald als de inhoud duidelijker wordt. Een Koreaan of Chinees daarentegen staan aan het andere einde. Geef hun maar een genuanceerde en gelaagde manier van communiceren, waarbij ze lezen wat er tussen de regels door wordt gezegd. Spanjaarden, Fransen en Russen zitten hier weer ergens tussenin. Je begrijpt wat er in de communicatie gebeurt als deze culturen Authentiek met elkaar communiceren; gedoe, op tenen staan en onbegrip.

Al stickerend naar zelfinzicht
Met behulp van deze modellen zijn we aan de slag gegaan. De verschillende individuen van het internationale gezelschap werden voor een flip-over gezet met de vraag een sticker te plakken op de plek waar zij zich op de lijn bevonden. Worden beslissingen volgens hen in consensus genomen of top down? Wordt er leiding gegeven in een platte organisatie met weinig hiërarchie of is status belangrijk en loopt communicatie via vaste lijnen? En het werkte!

Ineens valt het kwartje
Al stickers plakkend kreeg men zelfinzicht. De visualisatie werkte enorm verhelderend, ineens viel het kwartje. Iedereen zag gaandeweg in dat zijn cultuur één is van de vele, er is geen goed of fout. Er ontstond begrip voor elkaars onbegrip. Men schoot zelfs in de lach. Dat was de start van een mooie dialoog. Inmiddels hebben we de gezamenlijke organisatiewaarden vertaald in nieuwe normen, waarbij iedereen zich lekker voelt. En als het nu even niet loopt, grijpt men knipogend terug op die rare culturen.

Vanuit de Authentiek leiderschap filosofie delen we onze internationale ervaringen. Heb je interesse in internationale cultuurontwikkeling? Neem dan contact op met Authentiek Leiderschap. Of wil je eerdere blogs over dit onderwerp lezen, klik dan hier.

Internationaal zaken doen klinkt exotisch, maar de realiteit is meestal weerbarstiger. Vaak is er onbegrip. In een vreemde omgeving is ander gedrag geaccepteerd, gebaseerd op waarden die niet de jouwe zijn. Hoe zorg je er nou voor dat er niet te snel wordt geoordeeld en dat men open blijft staan voor dialoog, zodat de deal of de samenwerking wel prettig verloopt?

Laat iemand in zijn norm, in plaats van in zijn waarde
Om te beginnen zou je moeten nagaan of je dezelfde kernwaarden hebt. En of iedereen het eens is met de vertaling van deze waarden. Neem bijvoorbeeld betrouwbaarheid. Een waarde die bestaat in elke cultuur, maar die meestal anders wordt ingevuld. Ingewikkeld? Nee hoor, hierbij een voorbeeld dat iedereen meteen herkent.

Onbetrouwbare types?
Wij Nederlanders vinden anderen betrouwbaar als ze een dienst op de afgesproken tijd leveren: dinsdagochtend elf uur. Maar in Italië is de exacte tijd van levering niet zo belangrijk. En in nog andere culturen is het voldoende als iemand zegt dat het goed komt. Nederlanders oordelen dan al snel: ,,Wat een onbetrouwbare types!” Terwijl de ander zichzelf als volkomen betrouwbaar ziet: ,,Ik heb toch gezegd dat het goed komt?” Kortom: verschillende culturen met dezelfde waarden, maar andere normen.

1) Vertaal de waarde in verschillende normen
Culturele conflicten worden vaak uitgevochten op kernwaarden, terwijl het schuurt op de normen, de do’s and dont’s. De waarden zijn hetzelfde, maar de manier waarop we er uitvoering aan geven verschilt. Probeer de waarden daarom te vertalen in verschillende normen. Zo is onze Nederlandse directheid, waar wij zelf zo trots op zijn, voor anderen een onbeschofte manier van elkaar aanspreken. Er is een groot verschil in vertellen wat je denkt en het doorgeven van de boodschap, zonder te zeggen wat je denkt.

2) Begrijp de norm en accepteer
Zo’n verschillende overtuiging kan enerzijds leiden tot een cultuurclash, omdat het voor de ander te schokkend is. Anderzijds kan het een norm worden die gaandeweg wordt geaccepteerd, omdat we dat met elkaar zo hebben afgesproken. Het is dan ook belangrijk de verschillende normen te proberen te begrijpen. Er is namelijk geen goed of fout. Onze directheid is misschien ook wel lomp!

3) Onze cultuur is één van de vele
Is het mogelijk een norm te vinden waar we ons beide goed bij voelen? Misschien zijn sommige manieren van zakendoen niet volgens onze norm, maar hoe erg is het om jouw norm los te laten? Natuurlijk is het moeilijk te accepteren dat onze eigen cultuur er één is van de vele, maar het is echt mogelijk een gevoel te ontwikkelen voor een andere cultuur.

4) Wees nieuwsgierig, zonder oordeel
Spreek binnen de internationale samenstelling normen af waar iedereen zich aan wil houden. Als deelnemer van deze organisatie zou je de waarden en normen van het bedrijf moeten accepteren. Is het moeilijk je hiermee te vereenzelvigen? Ga dan weg of toon aan dat een andere manier van werken beter is.
Zodra je stilstaat bij het verschil in normen, begin je de nuance te voelen. Als je uitdraagt aan de ander dat je hem of haar echt wilt begrijpen, zonder oordeel en vrij van normen, dan druk je uit dat je de onderlinge relatie belangrijk vindt. Je toont respect door onderzoekend bezig te zijn, en je af te vragen waar het soms mis zou kunnen gaan. Als je nieuwsgierig en oprecht bent naar de ander verloopt de samenwerking een stuk prettiger.

Vanuit de Authentiek leiderschap filosofie delen we onze internationale ervaringen. Heb je interesse in internationale cultuurontwikkeling? Neem dan contact op met Authentiek Leiderschap

In mijn vorige blog deelde ik, vanuit mijn functie als directeur Human Resources van zorgverzekeraar VGZ, een aantal adviezen om een cultuuromslag binnen een bedrijf te bewerkstelligen. Teambuilding speelt daar een belangrijke rol in. Vandaar dat ik deze keer graag drie belangrijke manieren wil delen om teambuilding te bevorderen.

3 belangrijke manieren om teambuilding te bevorderen
1) Het ontvangen van waardering motiveert medewerkers. Geef daarom bewuster complimenten! Ik heb aan den lijve ondervonden hoe het is een ‘complimentendouche’ te krijgen. Dán pas begrijp je hoe belangrijk het is een pluim te ontvangen. Bovendien ga je ze sneller zelf aan je medewerkers geven. Let wel op dat je compliment altijd gemeend is en concreet. En het kan spontaan bij het koffiezetapparaat, maar dat hoeft niet. Je kunt ook een compliment geven na afloop; het komt altijd binnen, hoe moeilijk de ontvanger er ook soms mee omgaat.

2) Wist je dat elk gedrag een opbrengst heeft? Zelfs raar gedrag heeft altijd een opbrengst. Neem bijvoorbeeld iemand die nooit initiatief neemt. Hierdoor heeft deze persoon het niet druk, en worden er geen risico’s genomen, het kan niet fout gaan, zijn baan is zeker. Niet de leukste opbrengst, maar het kan wel de onbewust gewenste opbrengst zijn. Helaas werkt dit op de korte termijn. Als de opbrengst is om iets te voorkomen (gedreven door angst) dan zal je op de lange termijn tegen de lamp lopen: hij/zij heeft niets te doen, draagt niet bij en loopt daardoor juist risico. Voor mij is dit ‘opbrengsten-denken’ een eyeopener geweest. Wat levert jouw gedrag op? Je hoeft het niet met dit gedrag eens te zijn, maar je snapt beter wat er gebeurt. Begrijp je de opbrengst van je gedrag, dan geeft dat handvatten en inzicht over jezelf zodat je je gedrag ook makkelijker kunt veranderen.

3) Als vervolg op ‘opbrengsten-denken’: Herken blokkerende normen binnen je team. Soms weten teamleden wel hoe ze een probleem moeten aanpakken, maar houdt iets ze tegen om dat te doen. Ze worden afgeremd door angst en blijven daarmee in hun comfortzone hangen. Als je dit gedrag herkent én aangeeft dat deze angst heel normaal is, kun je het on the spot benoemen en vervolgens ombuigen naar gedrag dat wel gewenst is en de bedrijfswaarden en bedrijfsmissie dient. Zo laat je andere mensen groeien.

Onze leiders coachen zelf
Onze teams bij VGZ zijn hechter geworden. Om er nu voor te zorgen dat dit zo blijft en de geleerde inzichten top of mind te houden, hebben we ervoor gezorgd dat het hoger management eigen mensen hierin kan trainen. Zo wordt coaching van buitenaf overbodig. Hiervoor heeft het MT didactische vaardigheden geleerd, om het verhaal succesvol over te brengen. Daarna is de bedrijfslaag eronder getraind, waarvan vervolgens de meest succesvolle mensen ook training zijn gaan geven. Als een cascade is dit door het bedrijf gegaan, alle medewerkers spreken nu één gemeenschappelijke taal. Met als resultaat dat onze bedrijfswaarden eenduidig in ons bedrijf bekend zijn en meer leven.

Benno Siegert is directeur Human Resources van de Coöperatie VGZ, zorgverzekeraar zonder winstoogmerk.

PS: ik heb gekozen te werken met Authentiek Leiderschap om een cultuurverandering binnen VGZ te bewerkstelligen. Kijk hier voor meer informatie over de aanpak van Authentiek Leiderschap.

Als ik ergens een passie voor heb, dan is het voor het verbeteren van mensen en organisaties. Ik krijg een twinkeling in mijn ogen als het gaat om samen resultaten bereiken. Toen ik jaren geleden begon als directeur Human Resources bij zorgverzekeraar VGZ had het bedrijf een grote organisatieverandering doorgevoerd.
Toch merkte ik dat de cultuuromslag met name binnen het management leefde en nog niet voldoende werd ervaren bij andere medewerkers. Een kolfje naar mijn hand! Achteraf kan ik er mooi over vertellen. Graag deel ik een aantal inzichten die andere HR managers kunnen helpen.

3 adviezen voor een succesvolle cultuuromslag
1) Vertoont binnen jouw bedrijf het hoogste echelon niet het gewenste gedrag? Dan heeft het geen zin om in de onderliggende lagen de verandering door te voeren. Hoe krijg je het management zover dat ze de veranderingen weten toe te passen? Dat ze voorbeeldgedrag vertonen? Door ook eerst met de top van de organisatie te werken aan dat gedrag. Vervolgens toets je het voorbeeldgedrag bij degenen aan wie zij leidinggeven. Doen ze hun stinkende best? Denk je dat ze het gaan leren? Laten ze zich erop aanspreken? Dan pas ga je verder. Bij VGZ zijn we begonnen bij de Raad van Bestuur en hebben we alle lagen doorlopen, tot aan de medewerkers.

2) Een sterk Management team is in staat een organisatie te veranderen. Wil je een team dat staat als een huis? Zorg er dan voor dat je op de hoogte bent van elkaars persoonlijke missie. Je persoonlijke missie dient aan te sluiten bij de bedrijfsmissie. Samenwerken aan een gezonder Nederland, elke dag weer, is bij VGZ het hoogste streven. Om dat voor elkaar te krijgen, ga je tijdens teambuilding sessies aan de slag met het helder krijgen van je eigen, persoonlijke missie. Bespreek deze vervolgens met elkaar en je zult merken dat de onderlinge band automatisch hechter wordt; je leert elkaar beter kennen. Ook kom je erachter of mensen in het team passen. Een VGZ-medewerker die als belangrijkste drijfveer heeft superrijk te worden en bij wijze van spreken drie boten wenst te bezitten, moet zich afvragen of hij/zij wel bij het bedrijf past.

3) Het is prettig te weten hoe je team in elkaar zit en hoe iedereen reageert onder druk. Doe daarom samen een Ego Scan. Je leert dat er acht ego’s bestaan en dat elk ego een doorgeschoten variant heeft. Als je van elkaar weet welk ego iemand heeft, werkt dat enorm positief voor de samenwerking binnen het team. Mijn doorgeschoten ego is die van de Sloper. Mijn collega’s kunnen mij hierop aanspreken. Als ik aan het slopen ben, houden ze mij lachend een spiegel voor en kan ik mijn gedrag aanpassen. Ook maakt een Ego Scan duidelijk wat voor soort team je bent en kun je de samenstelling van je team verbeteren. Zijn het met name solisten? Dan moet iedereen z’n best doen het team bij elkaar te houden en kun je hier met z’n allen alert op zijn.

Verstevig de onderlinge band
Op deze manier merk je dat teams naar elkaar toe groeien. Door samen je Ego Scans te delen, en je persoonlijke missie met je team te bespreken, verstevig je de onderlinge band. Ook leer je waar iemand goed in is, en waarin niet. Als vroeger een teamlid ongewenst gedrag inzette, dacht ik nog wel eens: wordt het niet tijd dat je wat anders gaat doen of zelfs dat je een andere baan zoekt. Nu spreek je iemand makkelijker aan en begrijpt diegene dat meteen en weten we allebei wat nodig is voor verbetering.
Benieuwd naar meer inzichten? In mijn volgende blog deel ik er graag nog een paar.

Benno Siegert is directeur Human Resources & Facility Management van de zorgverzekeraar Coöperatie VGZ.

PS: ik heb gekozen te werken met Authentiek Leiderschap om een cultuurverandering binnen VGZ te bewerkstelligen. Kijk hier voor meer informatie over de aanpak van Authentiek Leiderschap.

In mijn vorige blog vertelde ik waarom ons bedrijf Xelvin een leiderschapstraject is aangegaan. Deze keer ga ik dieper in op de ontwikkeling van trotsheid binnen ons bedrijf.

Effectiever met meer slagkracht
Samen met Authentiek Leiderschap werken we sinds een paar maanden aan ons teamgevoel en dat begint nu zijn vruchten af te werpen. Langzaamaan sijpelen veranderingen door. Ik zie het terug in onze contacten, die verder reiken dan alleen maar de regio. Maar bovendien hebben we nu meer dezelfde opvattingen. In het verleden kwam nog wel eens weerstand op veranderingen van boven. Nu zijn we in staat kansen makkelijker te pakken. We zijn effectiever, hebben meer slagkracht en handelen vanuit een groter collectief.

Hoe bereik je als één team je doel?
Deze veranderingen gaan niet zonder slag of stoot. Ga er maar aan staan: Ons bedrijf Xelvin detacheert vanuit ruim twintig kantoren allerhande technici bij diverse opdrachtgevers. De inzet van deze technici wordt gecoördineerd door een intern team van tachtig mensen. Hoe zorg je er voor dat de neuzen van deze medewerkers, die zo verspreid zijn over het land, dezelfde kant op komen te staan? Belangrijk is dat we allemaal weten wat ons doel is. Waar willen we over drie jaar zijn? Na hulp van Authentiek Leiderschap is dat glashelder: We willen het meest succesvolle technische detacheringbureau zijn, door te investeren in de juiste mensen.

Acteer zelf naar je kernwaarden
Maar hoe bereik je als één team dit doel? En vanuit welke kernwaarden opereer je dan? Na interventie van Autheniek Leiderschap zijn de waarden die bij ons bedrijf passen gedefinieerd: marktgericht, ambitieus, no-nonsense, trots en transparant. Eigenlijk zijn we al zo, maar ja, welke beleving hebben we daarbij en hoe benoemen we dat? De waarden moeten gaan leven in onze teams. Hoe we dat doen? We geven er aandacht aan in presentaties, acteren er zelf naar en spreken mensen erop aan. De manier waarop we met elkaar omgaan, is belangrijk. Heeft een medewerker iets krachtigs gedaan? Dan wordt het gezien, er worden complimenten gegeven. Klinkt eenvoudig, maar ‘t wordt weinig gedaan. Een continu proces waar nog heel wat aan valt te verbeteren.

Trots
Wat me zelf opvalt, is dat mijn eigen waarden overeenkomen met die van de organisatie. Toch zou ik wat trotser kunnen zijn. Meer trots uitdragen is sowieso een ontwikkelpunt voor de hele club. We verschuilen ons nog vaak achter onze no-nonsense normen; gewoon doen en problemen oplossen.

Kwetsbaarder, maar sterker
Samen werken we eraan. Zo geven we elkaar eens in de drie maanden feedforward. Je benoemt hierbij de punten waarvoor je echt waardering hebt. Ook komen ontwikkelpunten ter sprake, waar iedereen mee aan de slag gaat. Regelmatig organiseren we een interessante activiteit in de regio. Altijd bij iemand thuis en iedereen blijft slapen. Zo zie je waar je collega woont en met wie. Enorm leuk hoe trots mensen hun omgeving laten zien. Elke teamdag sluiten we af met een biertje. Misschien is dat wel de beste methode voor teamontwikkeling!

PS: Door deze veranderingen zijn we misschien kwetsbaarder geworden. Maar zijn het niet juist de sterke mensen die zich kwetsbaar en open durven opstellen?

Walter Lammers, operationeel directeur bij Xelvin, specialist in het detacheren van ondernemende technici. Hij werkt sinds de oprichting bij de organisatie.

Wil je meer weten hoe de trotsheid bij jouw organisatie of team verhoogd kan worden? Neem dan contact op met een van onze AL-adviseurs via 035 621 97 99. Of bekijk hier wat wij voor je kunnen doen.