Hoe Authentiek Leiderschap mensen gelukkiger maakt

Geschreven door een fan van het boek

Bij een etentje van het werk van mijn echtgenoot maakte ik, zoals dat wel vaker gaat op dat soort gelegenheden, kennis met een andere echtgenote. Met het uitwisselen van de gebruikelijke beleefdheidsvragen was zij wat terughoudend in het vertellen over haar werk. Nu heb ik mezelf, een hele tijd terug alweer, voorgenomen om me daardoor niet uit het veld te laten slaan. Ik vind iemands werkkring namelijk altijd interessant. Dit in tegenstelling tot de plek waar iemand woont, welke ervaring zij hebben met de scholen van de kinderen of hoe zij tot de inrichting van de tuin zijn gekomen.

Van het werk van anderen krijg ik inzicht in hoe voor mij soms onbekende processen werken, hoe besluitvorming ook tot stand kan komen, op welke manier er aan marketing kan worden gedaan, waarom je iets wel of niet zou uitbesteden, kortom: het geeft mij het inkijkje bij organisaties zonder er zelf te zijn. Machtig interessant.

Niet zo gek dus dat ik bij deze dame toch doorvraag naar de manier waarop zij haar werk doet. Gelukkig begint ze dan toch te vertellen. Ze vertelt dat ze enorm last heeft van het feit dat de twee eigenaren van het kleine familiebedrijf waar ze werkt het steeds met elkaar oneens zijn. Het lijkt wel of ze elkaar tegenwerken. Het zijn beide heel competente mensen, maar bij elkaar vormen ze geen synergie. In tegenstelling tot dat zou je kunnen zeggen. Het vervelende gedrag van de een triggert het vervelende gedrag van de ander. En zij heeft het gevoel daar als medewerker niets mee te kunnen doen, terwijl ze er wel veel last van heeft. Erg frustrerend, dat begreep ik wel.

Tegen het einde van het etentje waren we nog lang niet uitgepraat. Ik beloofde haar het boek Authentiek Leiderschap te laten toekomen via mijn echtgenoot en dat heb ik gedaan. Hoe nobel zou het staan om hier te vertellen dat ik vervolgens nog contact met haar heb gehad om te vragen hoe het haar intussen verging op het werk. Maar eerlijk is eerlijk, zo zit ik niet in elkaar. Pas toen ik het boek weer terugkreeg na een paar weken kwam het in mij op om te vragen naar haar bevindingen. Via haar echtgenoot kreeg ik te horen dat ze naar aanleiding van het boek had ingezien dat zij zelf de keuze had te handelen in de situatie waarin ze zat: ze kon erover klagen (wat ze een tijdje had gedaan, maar de lucht niet klaarde voor haarzelf), ze kon het accepteren en een vorm vinden om ermee om te gaan, ze kon weggaan en dus een andere baan zoeken of ze kon de situatie aanpakken en dus veranderen.
Dat laatste was haar eerste keuze, ze zag immers glashelder waar de angel zat, zeker na het lezen van het boek Authentiek Leiderschap. Als zij de eigenaren kon laten inzien dat zij zelf deze situatie in stand hielden, zou niet alleen zij daar baat bij hebben, maar ook het hele bedrijf.

Ze heeft inderdaad een gesprek met de eigenaren gehad. Tijdens dit gesprek echter werd haar al snel duidelijk dat dit een moeizaam proces zou worden voor haarzelf. Daar had ze eerlijk gezegd de energie niet meer voor. Ze heeft toen opnieuw haar keuzes afgewogen en een andere baan gezocht. Daar heeft ze het inmiddels enorm naar de zin.

Benieuwd geworden naar het boek Authentiek leiderschap? Lees hier meer of bestel het boek via Managementboek.nl.

Carina Mak (mede-eigenaar van Authentiek Leiderschap) heeft de herziene editie van het boek ‘Authentiek Leiderschap’ uitgereikt aan de originele auteur Bas Blekkingh. Dit is gebeurd op 7 oktober 2013.

Bas Blekkingh en Carina met de herziene editie van Authentiek Leiderschap.
Bas Blekkingh ontvangt de herziene editie

Nieuwe informatie

Toevoegingen aan de herziene editie omvatten onder andere het antwoord op de vraag hoe cultuurontwikkeltrajecten wél kunnen slagen en hoe je voorkomt dat mensen in ‘oud gedrag’ vervallen. Ook de manieren waarop je om kunt gaan met doorgeschoten egogedrag van derden zijn uitgebreid.

Oefenen met de herziene editie

In het gezelschap van 45 klanten werden de nieuwe inzichten uit het boek direct al in de praktijk gebracht. Men ging ter plekke aan de slag met blokkerende en stimulerende normen en de comfortzones zijn direct opgerekt.

Op de website consultancy.nl staat een mooie publicatie over de ronde tafelbijeenkomsten georganiseerd door Novius. Hierin speelt Evert Schaftenaar een rol van betekenis voor Authentiek Leiderschap. Hij spreekt over manieren voor het beïnvloeden van beïnvloeders. Lees het volledige artikel hier.

Bas Blekkingh heeft een workshop Authentiek Leiderschap gegeven op het congres Nieuw Leiderschap van het Avans Ondernemerscentrum. Voorafgaand aan het congres op 7 maart werd hij geïnterviewd door Miriam Kooger van Avans Hogeschool.

Op een donderdagnamiddag rij ik vanuit Breda richting Utrecht, om daarna mijn weg te vervolgen in de richting van Baarn. Ik sla af naar mijn bestemming: Lage Vuursche. Een authentiek dorpje met een Anton Pieck-achtige uitstraling, midden in de bossen. En vooral bekend om de vele pannenkoekhuizen en kasteel Drakesteyn. Het is helaas donker als ik de bossen in rij en arriveer op de plek van bestemming. Ik heb een afspraak met Bas Blekkingh, oprichter en mede-eigenaar van Authentiek Leiderschap.

Ik ben nieuwsgierig naar zijn verhaal over leiderschap. Wat was de trigger voor hem om het pad in te slaan dat alles te maken heeft met leiderschap. Met het coachen van mensen in leiderschap. En wat een juiste aanpak is en wat juist niet.

BAS ALS BEROEPSOFFICIER

Kun je in het kort iets over jezelf vertellen?

‘Ik deed van jongs af aan veel aan sport. Ik roeide vaak. Hoewel we niet de sterksten waren roeiden we onszelf naar de wereldkampioenschappen. Dat was geweldig. Maar het boeide me ook. Waarom won ons team? Daar zit natuurlijk ook een teamspirit achter.

Vanuit mijn ambitie om fysiek bezig te zijn groeide de belangstelling voor een functie in het leger. Na mijn dienstplicht wilde ik beroeps worden. Ik wilde niet achter een bureau zitten en bovendien wilde ik verantwoordelijkheid. En eigenlijk al heel snel ‘baasje’ worden. Een leider in de dop.’

Mijn doel was om mensen uit de penarie te helpen

‘Ik werd beroepsofficier binnen de Geneeskundige Troepen van de Landmacht. Mijn doel was niet om te vechten, maar om mensen uit de ‘penarie’ te helpen. Binnen de Geneeskundige Troepen maak je geen onderscheid tussen vriend en vijand. Je helpt mensen op basis van hun verwonding.

Ik volgde de militaire academie: KMA, de beste managementopleiding die er is. Daar was ik al anders dan de meeste studenten. Ik vroeg me altijd af: Is dit het slimste, het handigste en werkt dit nou? Toen ik voor het eerst leiding gaf, wilde ik het anders doen. Mijn team moest niet alleen de opdrachten uitvoeren, maar er vooral trots op zijn. En ik genoot ervan om mensen te stimuleren in hun ontwikkeling en ze daarin te raken, zelfs onder zware omstandigheden.’

Achteraf zou je kunnen zeggen dat ik toen al coachingsgesprekken hield

‘De muur viel, de Oost-West verhoudingen veranderden. En het leger veranderde zijn missie over leiderschap door deze te baseren op wederzijds vertrouwen en vrijheid van handelen. Ik weet dat nog steeds: WVVVH. Om dat mission-statement uit te dragen zochten ze mensen uit de praktijk om kaderleden les te geven. Dus mensen die al leiding gaven, moest je opnieuw leren leidinggeven. Met nieuwe inzichten. Ik vond dat fantastisch.

Ik ben verder gaan experimenteren met mijn drang om het beste uit mensen naar boven te halen. Ik wilde weten waarom mensen hun eigen ontwikkeling tegenhielden en ging in gesprek daarover. En dat vond ik veel leuker dan alleen het aangeven van geef acht, voer uit. Achteraf kun je zeggen dat ik toen al coachingsgesprekken hield, terwijl ik officier was.’


BAS ALS MANAGEMENTTRAINER

‘Om mijn missie na te jagen stapte ik uit mijn functie als officier en maakte de overstap naar het bedrijfsleven. Ik startte bij een organisatieadviesbureau. Zij gaven managementtrainingen en wilden meer dan alleen maar trainen op managementskills. Ik vond dat ze daar niet zo in slaagden en wilde er wel iets mee doen. Ik wilde meer weten van de mensen die ik trainde. Voornamelijk eindverantwoordelijken, mensen die wat hoger in de organisatie zaten.’

‘De dilemma’s waar zij tegenaan liepen waren complex en ingewikkeld. Dat vond ik leuk, om daarmee aan de slag te gaan en dat te onderzoeken. Ik stelde vragen om erachter te komen wat hen nou werkelijk fascineert en wat ze tegenhoudt. Na twee jaar bij dat bureau wilde ik voor mezelf beginnen. Dat is nu achttien jaar geleden. In Amerika was coaching toen in opkomst, in Nederland bestond het nog niet.’

BAS ALS COACH

Van No-Nonsense naar Authentiek Leiderschap

‘Het was 1996 toen ik met een volle agenda No-Nonsense individuele coaching opstartte. Ik koos bewust voor de term No-Nonsense omdat ik niet geassocieerd wilde worden met Emile Ratelbandachtige bedrijfjes.’

Hoe kwam je aan klanten?
‘Via mijn netwerk. Ik ben met mensen uit mijn netwerk gaan praten en vroeg of zij twee mensen kenden die mogelijk geïnteresseerd waren in mijn manier van trainen en begeleiden. Het was eigenlijk een marktonderzoek op basis waarvan ik wel of niet zou starten. De mensen met wie ik sprak vonden mijn idee zo boeiend dat ze zelf klant werden of mij de namen gaven van mogelijk geïnteresseerden. Zo startte ik al met een volle agenda. Een luxe als beginnend coach.

In diezelfde tijd werd ik gevraagd om les te geven op Nyenrode. Niet aan beginnende studenten, maar aan ervaren leiders die een programma van een aantal weken volgden. Ik heb daar zoveel leiders gesproken dat ik patronen begon te ontdekken. Daar ontstond mijn filosofie. De filosofie van Authentiek Leiderschap.

Ik kreeg al snel zoveel klanten dat ik het in mijn eentje niet aankon. Inmiddels waren er meer  coaches in Nederland en schoof ik klanten naar hen door. Maar dat wilden mijn klanten niet. Zij wilden coaching op basis van mijn filosofie. Dat was het moment dat ik mijn filosofie wilde vastleggen en overdragen. Ik ben toen een boek gaan schrijven over authentiek leiderschap. Ik wilde mensen ook opleiden en mijn filosofie overbrengen. We zijn nu met zestien man. Allemaal eenpitters. Ik leid ze op om hun eigen business te starten. Het zijn eigenlijk allemaal ZZP-ers die zich verbinden aan een licentie.’

Wat is jouw filosofie?

‘De verborgen authentieke kracht van mensen, teams en organisaties ontsluiten en verbinden, waardoor zij gelukkiger en succesvoller worden. Het is het antwoord op de vraag ‘waar word je als leider gelukkig van’. Uit ervaring weet ik dat leiders gelukkig worden als ze het bewijs krijgen dat ze ertoe doen. En dat bewijs krijgen ze als ze getuige zijn van de creaties die zij tot stand brengen. Waarde creëren, daar gaat het om. Uit onderzoek blijkt dat een mens gelukkiger wordt van het waarnemen van het geluk dat hij bij anderen veroorzaakt, dan wanneer hijzelf iets krijgt. Neem als voorbeeld het geluk van je kind als het van Sinterklaas iets krijgt. Met Authentiek Leiderschap gaan we op zoek naar die ultieme creatiedrijfveer.’

Waar train je je coaches in?

‘Ik train ze in de vaardigheid om zo snel mogelijk patronen te herkennen bij onze klanten en authentiek leiderschap naar boven te halen. Dat doen we op basis van het 7 schillenmodel, waarbij elke schil de klant dichterbij hun kern brengt. In vijf sessies ontdekken klanten het antwoord op hoe zij hun missie waar kunnen maken. Hoe zij als authentiek leider anderen inspireren en zelf gelukkiger worden. En hoe zij in staat zijn zichzelf te corrigeren tot het gunstige gedrag. Onze coaches komen uit de zakenwereld en hebben affiniteit met onze klanten, mensen uit de business.’

Wat is het  7 schillenmodel?

‘Een model dat ervan uitgaat dat elk mens uit 7 schillen bestaat en waarmee je het handelen van mensen kunt verklaren. Het is afgeleid van de logische denkniveaus van NLP, Neuro-Linguïstisch Programmeren. De buitenste schil is de omgevingsschil. De binnenste schil is de authenticiteitsschil, dat is de kern van waaruit je missie ontstaat. De tweede schil is de gedragsschil, gevolgd door de vaardighedenschil, de normenschil, de ego schil en de waardenschil. Met dit model kun je problemen in kaart brengen en oplossen. De ego schil neemt een belangrijke plaats in. Bij directies en besturen gaat het over ego’s. Over problemen in dat thema. Wie is de grootste en wie is het belangrijkste. Als je trots bent, moet je dat ook uitstralen, maar sla er niet in door, wordt geen opschepper.

Een ego is eigenlijk ter voorkoming dat je je positie verliest

Een ego noem ik ook wel een sub-persoonlijkheid. Een ego is bezig zich te positioneren, eigenlijk ter voorkoming dat je je positie verliest. Je moet wel een beetje een ego hebben om jezelf staande te houden. Maar als je daarin doorschiet, overkomt je juist wat je niet wilt. Zoals de zelfstandige leider die doorschiet naar de solist. Zo zijn er acht verschillende types. In onze filosofie maken we leiders bewust van hun ego´s. We hebben een online ego-scan ontwikkeld, een tool die test welk ego je vaak gebruikt.’

BAS ALS ‘LEIDEND’ VOORWERP

Zie jij jezelf als leider?

‘Ja. Als je leider definieert als beïnvloeder. Ik ben een enorme beïnvloeder. Ook met mijn bedrijf; een leider in de zin van mensen verder helpen. Ik heb absoluut een eigen visie en dat draag ik ook uit. Ben ik altijd een goede leider? Nee.´

Wat versta je onder een goede leider?

‘Een goed leider heeft een eigen visie op leiderschap. Doet dat met de allerbeste intentie met de mensen die met hem mogen samenwerken. Is continu bezig om zijn omgeving naar een hoger plan te tillen. Sterker nog, is bezig om andere mensen te helpen om hun mensen naar een hoger plan te tillen. Een goed leider heeft zijn missie en zijn kernwaarden paraat, heeft zijn stimulerende normen kristalhelder, heeft zijn ego’s in bedwang en heeft de juiste competenties om leiding te geven. Ik maak enorme missers, maar doe gelukkig ook veel goede dingen.’

Wat zijn je eigen valkuilen geweest in het hele traject naar leiderschapsontwikkeling?

‘Mijn ongeduld. Vanuit mijn ongeduld kan ik mensen veel te direct benaderen. Je zult me nooit horen schreeuwen, maar ik kan wel iemand even de grond in boren. Ik ben ook vreselijk dominant. Dat is een grote valkuil. Dominantie komt opzetten als iemand mijn integriteit in twijfel trekt. Dat is natuurlijk vervelend, want als ik vervolgens boos wordt, hebben ze nog een reden ook om mijn integriteit in twijfel te trekken. Daar zit een negatieve selffulfilling prophecy achter.’

Wat zijn je successen in het traject naar leiderschapsontwikkeling?

´Het ontstaan van de ego-gedachte. Ik weet nog goed dat ik met mijn vrouw naar een toneelstuk ging. In de zaal kwam een van de acteurs binnenlopen met een behoorlijke air. Ik kreeg een vreselijke hekel aan hem en vroeg me af waarom. Het duurde even, maar toen had ik het: Hij maakt zichzelf groter waardoor ik me kleiner voel. Toen had ik het door. Ik heb niets van het toneelstuk meegemaakt. Maar dacht alleen maar, ik heb hem, zo zit het. Zo ontstond de ego-gedachte en hoe je die kunt herkennen. Op basis daarvan bouwden we met Authentiek Leiderschap aan een egoscan.´

BAS ALS SPREKER

Waarom heb je affiniteit met het symposium?

‘Voor ons is het symposium een podium, een manier om ons gedachtengoed echt de wereld in slingeren.’

Wat ga je vertellen op het symposium?

‘Het verschil tussen ego en authenticiteit. En het verschil in handelen tussen beide. In de workshops behandelen we de onderwerpen apart. Karin Zwanikken, partner van Authentiek Leiderschap, en ik geven ieder een workshop. De een gaat over ego’s. Hoe herken je je ego. De ander gaat over je missie. Hoe ontdek je je missie; je authenticiteit.

Wat betekent Nieuw leiderschap voor jou?

‘Authentiek leiderschap. Van ego naar authenticiteit. Ego in de zin van het doorgeslagen gedrag.  Nieuw leiderschap is ook spannend, omdat leiders zich kwetsbaarder moeten opstellen. Dat was vroeger gewoon not  done. Dat wil niet zeggen dat leiderschap vroeger fout was, nee. Maar je merkt dat iets anders nu succesvoller werkt.´

Zie je verschil in leiderschap tussen mannen en vrouwen?

´Ja. Trouwens minder dan ik had verwacht. Vrouwen zoeken in overlevingsstrategieën meer de verbinding dan mannen. Mannen gaan met name op hun eigen positie zitten en vrouwen proberen hun positie meer af te dwingen in hun relatie met anderen. Overigens spreek ik liever over feminiene en masculiene eigenschappen in plaats van leiders in te delen in de categorie man en vrouw. In Nieuw leiderschap blijkt dat het feminiene veel succesvoller is.’

Waar moeten mensen mee naar huis gaan?

‘Met de behoefte hun missie te concretiseren en daarnaar te gaan leven. Dat ze het lef ontwikkelen om zich uit te spreken en trots te zijn. En dat ze nog meer behoefte hebben om het mooie in iemand te zien, ook bij vervelend gedrag. Als ik dat bereik, dan zou ik dat erg waardevol vinden.’

Vakblad Personeelsbeleid heeft de winnaars bekend gemaakt van de Authentiek Leiderschap actie. Uit de vele reacties zijn uiteindelijk vijf gelukkige winnaars naar voren gekomen: Monico Sint Jago, Jolanda Hogenbirk, André Smit, Esther Koeman en Paul Dorrepaal. Zij hebben het boek inmiddels ontvangen.

Enthousiasme

De redactie van het vakblad Personeelbeleid is na de start van de actie overstelpt met reacties van lezers die in aanmerking wilden komen voor het boek Authentiek Leiderschap van Bas Blekkingh. In het vorige nummer van het vakblad stond een uitgebreid artikel over het gedachtegoed van Blekkingh, dat blijkbaar veel lezers heeft geënthousiasmeerd.

Meer lezen van Bas Blekkingh? Met ingang van 2014 schrijft hij in iedere reguliere editie van Personeelbeleid een column.

Het boek Authentiek Leiderschap. Klik op de afbeelding voor meer informatie.