Als jongste partners van Authentiek Leiderschap hebben Nienke den Os en Dana Wildeman (bouwjaar 1982) een grote passie voor het werken met Millennials (1980-2000), die zij de ‘next generation leaders’ noemen. Een generatie waar iedereen wel een mening over heeft, hetzij positief dan wel negatief. “Omdat wij zelf tot deze groep behoren, is het makkelijk ons te identificeren. We zien dat onze generatiegenoten, vergeleken met andere generaties, eerder bezig zijn met grote levensvragen. Ze zijn op zoek naar purpose, willen impact maken en zichzelf ontwikkelen. De filosofie van Authentiek Leiderschap sluit enorm aan bij deze behoeften. Hiermee halen we het verborgen potentieel van veel ‘young professionals’ naar boven, dat is kicken!”

Onze purpose is om de ‘next generation leaders’ en de organisaties waar zij werken te coachen in hun (persoonlijke) leiderschapsontwikkeling, zodat zij gelukkiger en succesvoller worden. Bovendien bieden we hiermee een oplossing voor de uitdagingen waar veel van onze generatiegenoten mee worstelen.

Wat is de wereld van deze Next Generation Leader?

Ze hebben een torenhoog verwachtingspatroon van zichzelf, zowel zakelijk als privé, dikwijls aangewakkerd door de omgeving. In een wereld met oneindig veel keuzemogelijkheden en de verwachting dat je 24/7 aan staat, willen zij op alle fronten aan een ‘picture perfect’ voldoen. Terwijl het belangrijk is regelmatig stil te staan bij waar je echt blij van wordt en goed in bent. Uit onderzoek blijkt dat persoonlijke en professionele groei voor deze generatie superbelangrijk is. In organisaties waar hier weinig aandacht voor is, waar door een oude top-down structuur weinig ruimte is voor autonomie en waar fouten maken ‘not done’ is, zien we een groot verloop en een hoog burn-out percentage (hoogste burn-out % ligt momenteel tussen de 25-35 jaar!).

Hoe kun je deze ‘Next Generation Leaders’ prikkelen en binden?

Voor veel organisaties is er dus werk aan de winkel. Vandaar onze vragen: In hoeverre haal jij het beste uit je ‘young professionals’ naar boven? Wat bied jij deze generatie? Voldoe je aan hun verlangen zich persoonlijk te ontwikkelen? Wordt er voldoende beroep gedaan op hun talent en help je hen te onderzoeken welke impact zij (willen) maken? Is dat niet het geval, dan zijn ze snel vertrokken. Is dat wel het geval, dan (ver)bind je een doelgroep aan je organisatie die enorm gedreven is, een groot adaptief vermogen heeft en je organisatie helpt ‘future proof’ te zijn. Zorg daarom voor een cultuur waarin mensen elkaar laten groeien en fouten durven maken, waar authentiek leiderschap centraal staat en impact maken mogelijk is.

Sta even stil en schakel af

Maar dit is ook een oproep aan de next generation leaders zelf. Cultuur wordt immers gecreëerd door mensen. Waarschijnlijk ben jij heel gedreven en ambitieus, dat is te gek, maar wees je ook bewust van je eigen aandeel in een bedrijfscultuur. Hoe zorg jij er voor dat het mooiste in jou naar boven komt en hoe haal jij dit bij anderen naar boven? Authentiek leiderschap begint immers met je bewust te zijn van de impact van jouw gedrag op je omgeving. We willen jou uitnodigen eens stil te gaan staan en te reflecteren op jezelf (dat is ook best lekker) om daarna weer te kunnen versnellen.

Wij helpen je graag in je zoektocht naar purpose, het omgaan met de hoge verwachtingen die jij van jezelf hebt en alle keuzes die je kunt maken. Zodat je jouw authenticiteit leert gebruiken als kompas en daarmee weer anderen inspireert.

Uit eigen ervaring

Voor ons was het ook een zoektocht naar onze purpose. Na veel dingen te hebben uitgeprobeerd en onderzocht, zijn we nu dagelijks bezig met waar wij het gelukkigst van worden, op de plek die daar het beste bij past. Dit gunnen wij anderen ook.

PS: Ben je geïnspireerd en wil je meer weten over onze aanpak? Neem contact op met Authentiek Leiderschap.

Nienke den Os en Dana Wildeman zijn partner, adviseur en coach bij Authentiek Leiderschap

Met 8 miljoen inwoners, 6 miljoen scooters en geen stoplichten is het een hele uitdaging in de stad Hanoi de straat over te steken. Daar kwam ik afgelopen zomer uit eigen ervaring achter tijdens mijn vakantie in Vietnam. Ontelbare keren ben ik, in binnen- en buitenland, straten overgestoken, hoe ik dat hier moest aanpakken? Geen idee! Gelukkig gaf een gids het goede voorbeeld. Je gaat gewoon langzaam de weg op en begint naar de overkant te lopen. Ondertussen kijk je, al doorlopend, de aanstormende brommerrijders en automobilisten vriendelijk aan. Vooral niet achteruit stappen, want uiteindelijk rijden ze achter je langs. Oef! Een andere cultuur met andere normen, maar wel een gedeelde waarde: (relatief) veilig de weg op en heelhuids aankomen.

Wil je weten waarom ik toch werd aangereden?
Tweeënhalve week later kom ik in een andere mierenhoop terecht: Saigon. Dacht ik het allemaal te weten, blijken ze daar nauwelijks rekening met je te houden en voor je langs te rijden. Binnen de kortste keren zat ik onder een scooter! Gelukkig bereden door een lachende Vietnamees. Ik ging er van uit dat ik het oversteken in Vietnam onder de knie had. Appeltje, eitje. Zat ik er even naast!

Blinde vlek
Op dat moment werd ik even met mezelf geconfronteerd. Vietnam heeft hele andere normen en gedragsregels, maar ik dacht het wel te weten. Kijk mij eens even de straat oversteken!, zonder te begrijpen dat het in die andere stad net wat anders ging. Dan merk je waar je blinde vlekken zitten, en dat je wat kennis mist om veilig aan de overkant te komen.

Op het randje van de comfortzone
Op de stoeprand van die drukke straat sta je eigenlijk op het randje van je comfortzone en ben je bezig je groeizone in te stappen. Altijd spannend natuurlijk. Aan de overkant is iets bijzonders te zien. Steek je toch maar niet over om stress en eventueel een aanrijding te voorkomen, dan reageer je vanuit angst; de blokkerende norm neemt de overhand. Kom op, oversteken, want aan de overkant is lekker eten. Neem je die stap, dan laat je je leiden door creatie en neemt je stimulerende norm het over.

Risico’s nemen
Dit soort ervaringen maak je ook regelmatig mee in werksituaties. Neem het moment dat je een nieuwe baan hebt en in een groep terecht komt met andere gedragsregels en normen. Je zoekt uit wat de norm is, omdat je in het groepsproces wilt passen en veiligheid wilt ervaren in een nieuwe organisatie. Welke risico’s kun je nemen? Moet je wel of niet uit je comfortzone binnen de nieuwe organisatie?

Stimulerende en blokkerende normen
Of stel je hebt een probleem met je leidinggevende over de sfeer op de afdeling, maar je vindt het lastig om het gesprek aan te gaan. Blokkerende norm: ik ga mijn leidinggevende niet aanspreken, dat hoort niet en heb ik vanuit mijn opvoeding niet meegekregen. Stimulerende norm: ik kan hem helpen, dat kan handig voor hem zijn in de toekomst, we worden er beiden beter van.

Reageren vanuit angst of creatie?
Blokkerende normen houden je tegen, als je die leidend laat zijn ga je iets voorkomen uit angst. Ik steek die drukke straat niet over, om te voorkomen ik dat ik in het ziekenhuis beland. Leef je vanuit je missie en waarden, dan kan je nieuwsgierigheid je creatiekant stimuleren, en besluit je wel over te steken. Zo ontdek je wat er aan de overkant te doen is. Zit daar niet het lekkerste restaurant van heel Saigon? Kom op dan!

Sparren?
Als je wilt sparren over jouw blokkerende en stimulerende normen, neem dan contact op met een van onze adviseurs via 035-6219799.

Arie Verwaal is partner en adviseur bij Authentiek leiderschap

Laatst werd onze hulp ingeroepen bij een internationale organisatie waar wat strubbelingen waren tussen het Bestuur en de Raad van Toezicht. Ze verstonden elkaar niet, terwijl ze dachten van wel. Op zich niet zo vreemd. Aan tafel zaten mensen uit allerlei landen: Nigerianen, Koreanen, Chinezen, Japanners, Finnen, Duitsers en Nederlanders. Hoe krijg je al deze personen met hun verschillende culturele achtergronden op één lijn? Zeker geen gemakkelijke opgave!

Kweek begrip voor elkaars onbegrip
Gelukkig zijn er al heel wat studies naar culturele verschillen gedaan, zoals door de Amerikaanse onderzoekster Erin Meyer, wonend in Parijs. Zij zocht uit wat managers van internationale organisaties nodig hebben om het goed met elkaar te kunnen vinden. Men moet elkaar in elk geval begrijpen op acht belangrijke management thema’s: communiceren, evalueren, overtuigen, leidinggeven, beslissingen nemen, vertrouwen, het met elkaar oneens kunnen zijn en plannen.

Wat zijn de verborgen, onuitgesproken normen?
Maar ja, dan ben je er nog niet. Als je een organisatie succesvol wilt managen, moet je elkaar eerst proberen te begrijpen. Hoe kom je achter die verborgen, niet uitgesproken, normen? Ook hier biedt Meyer uitkomst met haar zogenaamde Culture Map. Ze gebruikt deze acht thema’s, benoemt uiteenlopende managementstijlen en legt landen langs een schaal.

Wat is jouw positie op de culturele schaal?
Neem communicatie. Nederlanders en Duitsers staan aan het ene einde van de schaal. Zij waarderen precieze, simpele en heldere communicatie. Deze mag best worden herhaald als de inhoud duidelijker wordt. Een Koreaan of Chinees daarentegen staan aan het andere einde. Geef hun maar een genuanceerde en gelaagde manier van communiceren, waarbij ze lezen wat er tussen de regels door wordt gezegd. Spanjaarden, Fransen en Russen zitten hier weer ergens tussenin. Je begrijpt wat er in de communicatie gebeurt als deze culturen Authentiek met elkaar communiceren; gedoe, op tenen staan en onbegrip.

Al stickerend naar zelfinzicht
Met behulp van deze modellen zijn we aan de slag gegaan. De verschillende individuen van het internationale gezelschap werden voor een flip-over gezet met de vraag een sticker te plakken op de plek waar zij zich op de lijn bevonden. Worden beslissingen volgens hen in consensus genomen of top down? Wordt er leiding gegeven in een platte organisatie met weinig hiërarchie of is status belangrijk en loopt communicatie via vaste lijnen? En het werkte!

Ineens valt het kwartje
Al stickers plakkend kreeg men zelfinzicht. De visualisatie werkte enorm verhelderend, ineens viel het kwartje. Iedereen zag gaandeweg in dat zijn cultuur één is van de vele, er is geen goed of fout. Er ontstond begrip voor elkaars onbegrip. Men schoot zelfs in de lach. Dat was de start van een mooie dialoog. Inmiddels hebben we de gezamenlijke organisatiewaarden vertaald in nieuwe normen, waarbij iedereen zich lekker voelt. En als het nu even niet loopt, grijpt men knipogend terug op die rare culturen.

Vanuit de Authentiek leiderschap filosofie delen we onze internationale ervaringen. Heb je interesse in internationale cultuurontwikkeling? Neem dan contact op met Authentiek Leiderschap. Of wil je eerdere blogs over dit onderwerp lezen, klik dan hier.

Internationaal zaken doen klinkt exotisch, maar de realiteit is meestal weerbarstiger. Vaak is er onbegrip. In een vreemde omgeving is ander gedrag geaccepteerd, gebaseerd op waarden die niet de jouwe zijn. Hoe zorg je er nou voor dat er niet te snel wordt geoordeeld en dat men open blijft staan voor dialoog, zodat de deal of de samenwerking wel prettig verloopt?

Laat iemand in zijn norm, in plaats van in zijn waarde
Om te beginnen zou je moeten nagaan of je dezelfde kernwaarden hebt. En of iedereen het eens is met de vertaling van deze waarden. Neem bijvoorbeeld betrouwbaarheid. Een waarde die bestaat in elke cultuur, maar die meestal anders wordt ingevuld. Ingewikkeld? Nee hoor, hierbij een voorbeeld dat iedereen meteen herkent.

Onbetrouwbare types?
Wij Nederlanders vinden anderen betrouwbaar als ze een dienst op de afgesproken tijd leveren: dinsdagochtend elf uur. Maar in Italië is de exacte tijd van levering niet zo belangrijk. En in nog andere culturen is het voldoende als iemand zegt dat het goed komt. Nederlanders oordelen dan al snel: ,,Wat een onbetrouwbare types!” Terwijl de ander zichzelf als volkomen betrouwbaar ziet: ,,Ik heb toch gezegd dat het goed komt?” Kortom: verschillende culturen met dezelfde waarden, maar andere normen.

1) Vertaal de waarde in verschillende normen
Culturele conflicten worden vaak uitgevochten op kernwaarden, terwijl het schuurt op de normen, de do’s and dont’s. De waarden zijn hetzelfde, maar de manier waarop we er uitvoering aan geven verschilt. Probeer de waarden daarom te vertalen in verschillende normen. Zo is onze Nederlandse directheid, waar wij zelf zo trots op zijn, voor anderen een onbeschofte manier van elkaar aanspreken. Er is een groot verschil in vertellen wat je denkt en het doorgeven van de boodschap, zonder te zeggen wat je denkt.

2) Begrijp de norm en accepteer
Zo’n verschillende overtuiging kan enerzijds leiden tot een cultuurclash, omdat het voor de ander te schokkend is. Anderzijds kan het een norm worden die gaandeweg wordt geaccepteerd, omdat we dat met elkaar zo hebben afgesproken. Het is dan ook belangrijk de verschillende normen te proberen te begrijpen. Er is namelijk geen goed of fout. Onze directheid is misschien ook wel lomp!

3) Onze cultuur is één van de vele
Is het mogelijk een norm te vinden waar we ons beide goed bij voelen? Misschien zijn sommige manieren van zakendoen niet volgens onze norm, maar hoe erg is het om jouw norm los te laten? Natuurlijk is het moeilijk te accepteren dat onze eigen cultuur er één is van de vele, maar het is echt mogelijk een gevoel te ontwikkelen voor een andere cultuur.

4) Wees nieuwsgierig, zonder oordeel
Spreek binnen de internationale samenstelling normen af waar iedereen zich aan wil houden. Als deelnemer van deze organisatie zou je de waarden en normen van het bedrijf moeten accepteren. Is het moeilijk je hiermee te vereenzelvigen? Ga dan weg of toon aan dat een andere manier van werken beter is.
Zodra je stilstaat bij het verschil in normen, begin je de nuance te voelen. Als je uitdraagt aan de ander dat je hem of haar echt wilt begrijpen, zonder oordeel en vrij van normen, dan druk je uit dat je de onderlinge relatie belangrijk vindt. Je toont respect door onderzoekend bezig te zijn, en je af te vragen waar het soms mis zou kunnen gaan. Als je nieuwsgierig en oprecht bent naar de ander verloopt de samenwerking een stuk prettiger.

Vanuit de Authentiek leiderschap filosofie delen we onze internationale ervaringen. Heb je interesse in internationale cultuurontwikkeling? Neem dan contact op met Authentiek Leiderschap

In de economie van vandaag de dag doen we eenvoudig zaken met mensen aan het andere eind van de wereld. Via telefoon, Skype, of even een retourtje per vliegtuig, en de deal is rond. Makkelijk toch? Maar als je echt fysiek met verschillende culturen gaat samenwerken wordt het andere koek. Zet mensen met andere achtergronden bij elkaar aan tafel en er is altijd gedoe. Men begrijpt elkaar vaak niet en vindt elkaar maar raar.

Hoe ik mijn Nederlandse directheid positief heb ingezet
Elke cultuur heeft zijn eigen waarheid. Zo denken wij Nederlanders vaak: dit is de manier waarop we met elkaar omgaan, onze manier van samenwerken is succesvol, dus onze manier is goed! Maar hebben wij de waarheid in pacht? Wat voor ons waar is, is voor een andere cultuur waardeloos.

Nederlandse directheid
Afgelopen jaren mocht ik mijn expertise inzetten bij een internationaal bedrijf gevestigd in Londen. Even met het vliegtuig, en je zit met een smeltkroes van culturen rond de tafel; Frankrijk, Duitsland, Turkije, Groot-Brittannië en Nederland zijn vertegenwoordigd.
Voordat ik de opdracht aannam, gaf ik tijdens de intake aan mijn Nederlandse cultuur mee te nemen. Hierbij heb ik onze beruchte directheid benadrukt. Dat ik deze eigenschap onbewust inzet, maar dat men vooral niet moest twijfelen aan mijn positieve intentie. Volgens de opdrachtgever zou mijn directheid geen enkel probleem opleveren. Zij waren immers ook direct in hun communicatie…

Chique Brit, geordende Duitser, directe Nederlander
Tijdens de eerste boardmeeting ontstond er een probleem tussen de voorzitter, een chique aristocratische Brit, die veel aan het woord was, en een geordende Duitser. Ik merkte dat de Duitser steeds afweziger werd en vroeg een time-out aan. De Ego Scan hadden we al met elkaar gedaan, dus na wat doorvragen, bekende de Duitser dat zijn weg duikende ego opspeelde. Ik vroeg hem op de man af of hij zich misschien onveilig voelde? Kwam dat wellicht door de voorzitter? Andere mensen begonnen te draaien op hun stoel en voelden zich zichtbaar ongemakkelijk.

In shock
Schoorvoetend bekende de Duitser dat hij het idee had dat de voorzitter geen interesse had in zijn opinie. Volgens de Britse voorzitter was dat helemaal niet nodig. Hij vond de Duitse opinie zeker wel interessant. Hierop gaf ik de voorzitter mee om minder een monoloog te houden en meer vragen te stellen. Enigszins in shock ging de groep verder, in een gesprek dat overigens prachtig verliep.

Really different and very interesting
Na afloop, tijdens de evaluatie van mijn eerste interventie, benoemden de Britten de bijeenkomst als ‘really different’ en ‘very interesting’. ,,Ja, ja”, dacht ik, ,,zou dat die befaamde Britse beleefdheid zijn, om met andere woorden te zeggen dat ze het waardeloos vonden?” De volgende dag belde ik de opdrachtgever en kreeg na wat aandringen te horen: OK, jouw aanpak is zeker niet Brits, maar je hebt van te voren aangegeven dat het anders zou zijn en we zijn je dankbaar. Maar als je een Engelsman was geweest, lag je er nu uit!

Positief met de juiste intentie
Gelukkig had ik vooraf ingebed dat we elkaar wat vreemd zouden gaan vinden. Ik heb mijn directheid aangegeven, en dat ik die positief ging inzetten, met de juiste intentie. Dat is de reden dat ik de opdracht kon behouden. Zo enorm belangrijk! Nu sta ik bekend als ‘this crazy Dutch guy’, die de dingen durft te benoemen.

In mijn volgende blog geef ik een aantal tips voor een succesvolle interculturele communicatie. Heb je interesse in internationale cultuurontwikkeling? Neem dan contact op met Authentiek Leiderschap.

In mijn vorige blog deelde ik, vanuit mijn functie als directeur Human Resources van zorgverzekeraar VGZ, een aantal adviezen om een cultuuromslag binnen een bedrijf te bewerkstelligen. Teambuilding speelt daar een belangrijke rol in. Vandaar dat ik deze keer graag drie belangrijke manieren wil delen om teambuilding te bevorderen.

3 belangrijke manieren om teambuilding te bevorderen
1) Het ontvangen van waardering motiveert medewerkers. Geef daarom bewuster complimenten! Ik heb aan den lijve ondervonden hoe het is een ‘complimentendouche’ te krijgen. Dán pas begrijp je hoe belangrijk het is een pluim te ontvangen. Bovendien ga je ze sneller zelf aan je medewerkers geven. Let wel op dat je compliment altijd gemeend is en concreet. En het kan spontaan bij het koffiezetapparaat, maar dat hoeft niet. Je kunt ook een compliment geven na afloop; het komt altijd binnen, hoe moeilijk de ontvanger er ook soms mee omgaat.

2) Wist je dat elk gedrag een opbrengst heeft? Zelfs raar gedrag heeft altijd een opbrengst. Neem bijvoorbeeld iemand die nooit initiatief neemt. Hierdoor heeft deze persoon het niet druk, en worden er geen risico’s genomen, het kan niet fout gaan, zijn baan is zeker. Niet de leukste opbrengst, maar het kan wel de onbewust gewenste opbrengst zijn. Helaas werkt dit op de korte termijn. Als de opbrengst is om iets te voorkomen (gedreven door angst) dan zal je op de lange termijn tegen de lamp lopen: hij/zij heeft niets te doen, draagt niet bij en loopt daardoor juist risico. Voor mij is dit ‘opbrengsten-denken’ een eyeopener geweest. Wat levert jouw gedrag op? Je hoeft het niet met dit gedrag eens te zijn, maar je snapt beter wat er gebeurt. Begrijp je de opbrengst van je gedrag, dan geeft dat handvatten en inzicht over jezelf zodat je je gedrag ook makkelijker kunt veranderen.

3) Als vervolg op ‘opbrengsten-denken’: Herken blokkerende normen binnen je team. Soms weten teamleden wel hoe ze een probleem moeten aanpakken, maar houdt iets ze tegen om dat te doen. Ze worden afgeremd door angst en blijven daarmee in hun comfortzone hangen. Als je dit gedrag herkent én aangeeft dat deze angst heel normaal is, kun je het on the spot benoemen en vervolgens ombuigen naar gedrag dat wel gewenst is en de bedrijfswaarden en bedrijfsmissie dient. Zo laat je andere mensen groeien.

Onze leiders coachen zelf
Onze teams bij VGZ zijn hechter geworden. Om er nu voor te zorgen dat dit zo blijft en de geleerde inzichten top of mind te houden, hebben we ervoor gezorgd dat het hoger management eigen mensen hierin kan trainen. Zo wordt coaching van buitenaf overbodig. Hiervoor heeft het MT didactische vaardigheden geleerd, om het verhaal succesvol over te brengen. Daarna is de bedrijfslaag eronder getraind, waarvan vervolgens de meest succesvolle mensen ook training zijn gaan geven. Als een cascade is dit door het bedrijf gegaan, alle medewerkers spreken nu één gemeenschappelijke taal. Met als resultaat dat onze bedrijfswaarden eenduidig in ons bedrijf bekend zijn en meer leven.

Benno Siegert is directeur Human Resources van de Coöperatie VGZ, zorgverzekeraar zonder winstoogmerk.

PS: ik heb gekozen te werken met Authentiek Leiderschap om een cultuurverandering binnen VGZ te bewerkstelligen. Kijk hier voor meer informatie over de aanpak van Authentiek Leiderschap.

Als ik ergens een passie voor heb, dan is het voor het verbeteren van mensen en organisaties. Ik krijg een twinkeling in mijn ogen als het gaat om samen resultaten bereiken. Toen ik jaren geleden begon als directeur Human Resources bij zorgverzekeraar VGZ had het bedrijf een grote organisatieverandering doorgevoerd.
Toch merkte ik dat de cultuuromslag met name binnen het management leefde en nog niet voldoende werd ervaren bij andere medewerkers. Een kolfje naar mijn hand! Achteraf kan ik er mooi over vertellen. Graag deel ik een aantal inzichten die andere HR managers kunnen helpen.

3 adviezen voor een succesvolle cultuuromslag
1) Vertoont binnen jouw bedrijf het hoogste echelon niet het gewenste gedrag? Dan heeft het geen zin om in de onderliggende lagen de verandering door te voeren. Hoe krijg je het management zover dat ze de veranderingen weten toe te passen? Dat ze voorbeeldgedrag vertonen? Door ook eerst met de top van de organisatie te werken aan dat gedrag. Vervolgens toets je het voorbeeldgedrag bij degenen aan wie zij leidinggeven. Doen ze hun stinkende best? Denk je dat ze het gaan leren? Laten ze zich erop aanspreken? Dan pas ga je verder. Bij VGZ zijn we begonnen bij de Raad van Bestuur en hebben we alle lagen doorlopen, tot aan de medewerkers.

2) Een sterk Management team is in staat een organisatie te veranderen. Wil je een team dat staat als een huis? Zorg er dan voor dat je op de hoogte bent van elkaars persoonlijke missie. Je persoonlijke missie dient aan te sluiten bij de bedrijfsmissie. Samenwerken aan een gezonder Nederland, elke dag weer, is bij VGZ het hoogste streven. Om dat voor elkaar te krijgen, ga je tijdens teambuilding sessies aan de slag met het helder krijgen van je eigen, persoonlijke missie. Bespreek deze vervolgens met elkaar en je zult merken dat de onderlinge band automatisch hechter wordt; je leert elkaar beter kennen. Ook kom je erachter of mensen in het team passen. Een VGZ-medewerker die als belangrijkste drijfveer heeft superrijk te worden en bij wijze van spreken drie boten wenst te bezitten, moet zich afvragen of hij/zij wel bij het bedrijf past.

3) Het is prettig te weten hoe je team in elkaar zit en hoe iedereen reageert onder druk. Doe daarom samen een Ego Scan. Je leert dat er acht ego’s bestaan en dat elk ego een doorgeschoten variant heeft. Als je van elkaar weet welk ego iemand heeft, werkt dat enorm positief voor de samenwerking binnen het team. Mijn doorgeschoten ego is die van de Sloper. Mijn collega’s kunnen mij hierop aanspreken. Als ik aan het slopen ben, houden ze mij lachend een spiegel voor en kan ik mijn gedrag aanpassen. Ook maakt een Ego Scan duidelijk wat voor soort team je bent en kun je de samenstelling van je team verbeteren. Zijn het met name solisten? Dan moet iedereen z’n best doen het team bij elkaar te houden en kun je hier met z’n allen alert op zijn.

Verstevig de onderlinge band
Op deze manier merk je dat teams naar elkaar toe groeien. Door samen je Ego Scans te delen, en je persoonlijke missie met je team te bespreken, verstevig je de onderlinge band. Ook leer je waar iemand goed in is, en waarin niet. Als vroeger een teamlid ongewenst gedrag inzette, dacht ik nog wel eens: wordt het niet tijd dat je wat anders gaat doen of zelfs dat je een andere baan zoekt. Nu spreek je iemand makkelijker aan en begrijpt diegene dat meteen en weten we allebei wat nodig is voor verbetering.
Benieuwd naar meer inzichten? In mijn volgende blog deel ik er graag nog een paar.

Benno Siegert is directeur Human Resources & Facility Management van de zorgverzekeraar Coöperatie VGZ.

PS: ik heb gekozen te werken met Authentiek Leiderschap om een cultuurverandering binnen VGZ te bewerkstelligen. Kijk hier voor meer informatie over de aanpak van Authentiek Leiderschap.

In mijn vorige blog vertelde ik waarom ons bedrijf Xelvin een leiderschapstraject is aangegaan. Deze keer ga ik dieper in op de ontwikkeling van trotsheid binnen ons bedrijf.

Effectiever met meer slagkracht
Samen met Authentiek Leiderschap werken we sinds een paar maanden aan ons teamgevoel en dat begint nu zijn vruchten af te werpen. Langzaamaan sijpelen veranderingen door. Ik zie het terug in onze contacten, die verder reiken dan alleen maar de regio. Maar bovendien hebben we nu meer dezelfde opvattingen. In het verleden kwam nog wel eens weerstand op veranderingen van boven. Nu zijn we in staat kansen makkelijker te pakken. We zijn effectiever, hebben meer slagkracht en handelen vanuit een groter collectief.

Hoe bereik je als één team je doel?
Deze veranderingen gaan niet zonder slag of stoot. Ga er maar aan staan: Ons bedrijf Xelvin detacheert vanuit ruim twintig kantoren allerhande technici bij diverse opdrachtgevers. De inzet van deze technici wordt gecoördineerd door een intern team van tachtig mensen. Hoe zorg je er voor dat de neuzen van deze medewerkers, die zo verspreid zijn over het land, dezelfde kant op komen te staan? Belangrijk is dat we allemaal weten wat ons doel is. Waar willen we over drie jaar zijn? Na hulp van Authentiek Leiderschap is dat glashelder: We willen het meest succesvolle technische detacheringbureau zijn, door te investeren in de juiste mensen.

Acteer zelf naar je kernwaarden
Maar hoe bereik je als één team dit doel? En vanuit welke kernwaarden opereer je dan? Na interventie van Autheniek Leiderschap zijn de waarden die bij ons bedrijf passen gedefinieerd: marktgericht, ambitieus, no-nonsense, trots en transparant. Eigenlijk zijn we al zo, maar ja, welke beleving hebben we daarbij en hoe benoemen we dat? De waarden moeten gaan leven in onze teams. Hoe we dat doen? We geven er aandacht aan in presentaties, acteren er zelf naar en spreken mensen erop aan. De manier waarop we met elkaar omgaan, is belangrijk. Heeft een medewerker iets krachtigs gedaan? Dan wordt het gezien, er worden complimenten gegeven. Klinkt eenvoudig, maar ‘t wordt weinig gedaan. Een continu proces waar nog heel wat aan valt te verbeteren.

Trots
Wat me zelf opvalt, is dat mijn eigen waarden overeenkomen met die van de organisatie. Toch zou ik wat trotser kunnen zijn. Meer trots uitdragen is sowieso een ontwikkelpunt voor de hele club. We verschuilen ons nog vaak achter onze no-nonsense normen; gewoon doen en problemen oplossen.

Kwetsbaarder, maar sterker
Samen werken we eraan. Zo geven we elkaar eens in de drie maanden feedforward. Je benoemt hierbij de punten waarvoor je echt waardering hebt. Ook komen ontwikkelpunten ter sprake, waar iedereen mee aan de slag gaat. Regelmatig organiseren we een interessante activiteit in de regio. Altijd bij iemand thuis en iedereen blijft slapen. Zo zie je waar je collega woont en met wie. Enorm leuk hoe trots mensen hun omgeving laten zien. Elke teamdag sluiten we af met een biertje. Misschien is dat wel de beste methode voor teamontwikkeling!

PS: Door deze veranderingen zijn we misschien kwetsbaarder geworden. Maar zijn het niet juist de sterke mensen die zich kwetsbaar en open durven opstellen?

Walter Lammers, operationeel directeur bij Xelvin, specialist in het detacheren van ondernemende technici. Hij werkt sinds de oprichting bij de organisatie.

Wil je meer weten hoe de trotsheid bij jouw organisatie of team verhoogd kan worden? Neem dan contact op met een van onze AL-adviseurs via 035 621 97 99. Of bekijk hier wat wij voor je kunnen doen.

Een sterk voetbalteam, met een goede sfeer. Daar zou je ons bedrijf Xelvin – specialist in het detacheren van ondernemende technici – een paar jaar terug mee hebben kunnen vergelijken. Maar ook een team waar niet werd besproken op welke plek iemand stond. Een probleem dat is ontstaan, omdat we ooit zijn begonnen als vier regio organisaties; verspreid van noord tot zuid over het land. Inmiddels is Xelvin één landelijke organisatie met één MT team. Elkaar begrijpen is natuurlijk fijn, maar niet voldoende. We waren op zoek naar meer richting; een collectief doel. We wilden inhoud geven aan de eenwording. En met alleen een mooi strategisch plan op papier ben je er niet. Op basis van onderling vertrouwen, in een veilige omgeving, moesten we samen datzelfde doel zien na te streven.

Welke partij trok Xelvin aan om een sterk team te bouwen?
Gelukkig speelt ons voetbalteam onder begeleiding van Authentiek Leiderschap steeds beter. Eerst werd het MT gecoacht, daarna volgde de rest van de organisatie. Goed voorbeeld doet immers goed volgen. Dat heeft tot enorme veranderingen geleid; op teamniveau als ook persoonlijk.

Persoonlijke Missie
Bij de start heeft iedereen een persoonlijke missie geformuleerd, met behulp van Authentiek leiderschap en eigen teamleden. Mijn persoonlijke missie: “Ik geef mensen enthousiast vertrouwen en richting, waardoor mensen succesvol en gelukkig worden.” Hier kan ik nu 100% uitvoering aangeven. Door het leiderschapstraject ken ik mezelf beter en heb meer vertrouwen. Mijn missie mag er zijn, ik mag er zijn.

Allergie tegen opscheppers, paternalisten en slopers
Daarnaast hebben alle teams een Ego Scan gehad. Als je onder spanning dingen voor elkaar moet krijgen, wordt je ego geraakt. Iedereen kijkt vanuit zijn eigen filter – en zijn ego – en heeft te maken met het ego van de ander. Door teamontwikkeling hebben we geleerd hoe hiermee om te gaan. Neem het MT, een divers samengesteld team, bestaande uit krachtige, doelgerichte personen. Dat botst nog wel eens! In zo’n team leven veel allergieën; tegen Opscheppers, Paternalisten en Slopers. De Ego Scan heeft ervoor gezorgd dat we elkaar makkelijker durven aan te spreken op ons gedrag. Als ik nu aan het slopen ben, krijg ik dat meteen terug. Voorheen was dat vervelend. Zelf wist ik niet waar mijn gedrag vandaan kwam en de ander kon het moeilijk uitspreken of verwoorden. Het mooie is dat de Ego Scan op individueel niveau helpt om jezelf beter te begrijpen. Nu is het makkelijk te herkennen; mensen kennen elkaars gedrag en kwetsbaarheden.

Prof voetbal
Je zou kunnen zeggen dat onze teams zich hebben ontwikkeld doordat we elkaar beter hebben leren kennen. We weten nu: een ander ego is niet goed of fout. Je leert hoe je de ander beter kunt inzetten en we zijn in staat elkaar terug te halen naar de missie waar je voor staat opgesteld. Net als op het voetbalveld.

In de volgende blog gaat Walter Lammers, operationeel directeur bij Xelvin, dieper in op de veranderingen die het leiderschapstraject hebben opgeleverd voor het bedrijf als geheel.

Wil jij jouw team ook verder ontwikkelen? Neem dan contact op met office@authentiekleiderschap.nl of bel 035-6219799. Klik hier voor meer informatie over teamcoaching.

In zijn vorige blog vertelde Jan-Willem Koch van Hallmark waarom zijn bedrijf een leiderschapstraject met Authentiek leiderschap is aangegaan. Deze keer gaat hij dieper in hoe de veranderingen binnen zijn bedrijf worden bestendigd achter de schermen.

Gedrag verandert natuurlijk niet van de ene op de andere dag. De laatste jaren is Hallmark van een meer autoritaire top-down leiderschapsstijl getransformeerd naar een organisatie waar leidinggevenden verbinding maken met hun medewerkers. Gaandeweg is een meer ontspannen, vriendelijke sfeer in ons bedrijf ontstaan, met ruimte voor verrassing en initiatieven. Een omgeving die beter past bij onze overtuiging dat het leven draait om waardevolle relaties. De bedrijfsverandering is nog steeds gaande en gaat niet zonder slag of stoot.

Vrijheid, maar ook verantwoordelijkheid
Als je zegt hartelijk, origineel en verbindend te zijn, moet je dat ook laten zien. Die waarden vormen het kader van waaruit managers en medewerkers uiteindelijk hun dagelijkse businessgedrag en beslissingen afstemmen. Ze geven ons meer vrijheid, maar ook meer verantwoordelijkheid. Een inzicht dat Authentiek leiderschap heeft aangewakkerd. Medewerkers tonen hoe langer hoe meer initiatief en nemen verantwoordelijkheid voor eigen daden. Men spreekt zich tegenwoordig meer uit en durft kritisch te zijn, terwijl we een aantal jaren geleden, bij wijze van spreken, nog achteroverleunend wachtten op orders van de baas.

Voortdurend top of mind houden
Zo’n grote verandering moet je continu top of mind houden, anders zakken mensen terug in hun oude gedrag. Het is een voortdurend proces. Vaak als mensen bepaald gedrag niet durven te tonen, komt dat voort uit angst; een hele sterke drijfveer. Als er maar even iets aan de hand is, merk ik het al. Dan steekt de oude angstcultuur weer de kop op. Zelfs onze nieuwe medewerkers valt dit op.

Organiseer leiderschapsmeetings en persoonlijke gesprekken
Om de transformatie te bestendigen organiseren we persoonlijke gesprekken en een paar keer per jaar samen met Authentiek Leiderschap leiderschapsbijeenkomsten. Sessies waarin we onze erkenning en waardering naar elkaar uitspreken. Maar ook als er tussendoor zaken spelen worden ze bespreekbaar gemaakt. Laatst klaagden mensen van een afdeling over o.a. transparantie van de salarisstructuur en doorgroeimogelijkheden. Daar hebben we vervolgens in een open, constructieve meeting een gesprek over gehad.

Een mooie confrontatie
Die leiderschapssessies vonden overigens niet vanzelf plaats. In het begin leek het alsof dit van mij moest komen. Tot ik heb gezegd: het is jullie meeting, ik laat het aan jullie het stokje over te nemen. Bij de eerstvolgende bijeenkomst ging iedereen zitten en presenteerde ik een blanco agenda. Toen was het even stil… Een mooie confrontatie, want niemand had iets voorbereid. Het team had een zetje nodig en een verandering van spirit. Men moest leren zelf initiatieven te nemen en rollen op te pakken. Nu organiseren de middelmanagers zelf vijf keer per jaar een bijeenkomst met aansprekende onderwerpen.

Verrassende initiatieven
Een mooi voorbeeld van de vrijheid pakken en initiatieven nemen vind ik het initiatief van afgelopen zomer op onze Facebook pagina. In de komkommerperiode hebben werknemers die niet op vakantie waren een Office Dance wedstrijd georganiseerd. Dat laat mooi de spirit van ons bedrijf zien.

Jan Willem Koch is Managing Director bij Hallmark, waar ze dagelijks werken aan een ruim en verrassend assortiment wenskaarten, cadeaus en stationary.

Kijk hier voor meer informatie over de aanpak van Authentiek Leiderschap.

Wil je samen met een adviseur van Authentiek Leiderschap een eerste diagnose maken? Neem contact met ons op.